在经历了产品竞争、渠道竞争、企业核心竞争力三个发展阶段之后，全球范围的竞争进入到最后也是最本质的阶段――品牌竞争阶段，打造国际化的品牌是中国企业的战略梦想，也是中国企业参与国际竞争获胜的最后利器。而国际化企业品牌的打造则是一个系统工程，它面临着诸多的难题，例如：

　　在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应；

　　如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌。

　　如何解决这些难题?基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了品牌价值提升系统方案(BrandUp)。

　　随着经济环境的转变，品牌管理从品牌形象管理、品牌资产管理进入到现在的战略性管理阶段。

　　全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该理念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节。比如采购、生产、研发和品牌也在不断本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的?哪些必须适应当地市场?战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。

　　产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，作为企业最为基本的战略选择，均有成功或者失败的案例。GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是将多元化战略视为经典；微软是有限多元化战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元化的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争和品牌保护(如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣等等)，因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。

　　品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，即所谓的“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定了企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。

　　日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Sub―brand)的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌产：品品牌子品牌服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托管品牌、亚品牌(如Campbell公司的Chuncky)等新型的品牌模式，以应对日益复杂的产品格局。

　　从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理连接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。

　　伴随品牌管理战略地位的提升，品牌管理核心也发生相应改变，从品牌终端消费者的品牌研究入手，进行战略、策略和战术的系统思考。

　　品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系半岛官方体育，当消费者想购买某个品类的时候会自然地想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质，就是锁定品牌与品类的关系。半岛官方体育在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确地描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。

　　品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重挑战，一方面尽可能追求独特的定位(UPS)；另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别

　　还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。

　　从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往只能给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标――培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术层面提升到战略层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。

　　在这种情况下，一个匹配以上提出的新经济环境、系统的品牌价值提升方案就必须以企业战略思维为起点，以品牌价值提升为目标，以品牌管理价值链的全方位服务为特点，这三点可谓是一个方案的“道”、“策”、“术”三方面。

　　以“道”为例，“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力研究消费者心理，对消费者价值观和品牌理念进行分析的却凤毛麟角。在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。

　　品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。

　　“术”则是具体工作的原则和方法，是更为细化和实在的方法，以DBG为例，“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG将三大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融会贯通，在汽车／制造／能源、银行／现代服务业、房地产／时尚／体育、电信／IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。

　　传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确见证了企业和品牌的日益完善，同时使品牌管理成长为企业管理的重要部分。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元化品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统显得力不从心。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称之为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。

　　品牌价值提升系统方案(BrandUp)涌盖了“道”、“策”、“术”三大方面，是一个完整的系统体系。从品牌战略和营销战略的定位，到品牌策略再到营销策略的确定，最后落实到IMC整合沟通，BrandUp提供了基于价值链的一整套客户价值提升方案。

　　一份完整较的营销策划书的构造分为三大部分：一是产品的市场状况分析，二是策划书正文内容。三是效果预测即方案的可行性与操作性。

　　要了解整个市场规模的大小以及敌我对比的情况，市场状况分析必须包含下列13项内容：

　　（4）消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。

　　策划者在拟定策划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节；

　　所谓销售目标，就是指公司的各种产品在一定期间内（通常为一年）必须实现的营业目标。

　　策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。

　　策划书必须明确地表示，为了实现整个营销策划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。一般可分为：长期，中期与短期计划。

　　决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。

　　广告宣传策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题，利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体？各占多少比率？广告的视听率与接触率有多少？使产品的特色与卖点深入人心。

　　分销渠道策略：当前的分销渠道的种类很多，企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行，一般可分为：经销商和终端两大块，另有中间商德等形式。在选择中我们，遵循的主要原则是“有的放矢”，充分利用公司的有限的资源和力量。

　　促销价格策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。

　　公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。

　　广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计（标题、文字、图案），电视广告的创意脚本、广播稿等。

　　媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等；电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRP（总视听率）与CPM（广告信息传达到每千人平均之成本）

　　促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。

　　公关活动计划：包括股东会、公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。

　　市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销策划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。

　　然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。

　　假如把营销策划案看成是一种陆海空联合作战的话，销售目标便是登陆的目的。市场调查计划是负责提供情报，推广计划是海空军掩护，而销售管理计划是陆军行动了，在情报的有效支援与强大海空军的掩护下，仍须领先陆军的攻城掠地，才能获得决定性的胜利。因此，销售管理计划的重要性不言而喻。销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度（工资与奖金）等。

　　任何营销策划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用（经销费用加管理费用）、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。

　　这是对该方案的落实政策的进一步过程，从某中意义上来说，半岛官方体育他是计划执行的“前哨站”，一方面，对整个方案的可行性与操作性进行必要的事前分析，另一方面，对事后的执行进行必要的监督工作的铺垫。这也决定方案最后是否通过的重要的衡量标准之一。

　　营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。

　　从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业2007年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，由于市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就可以挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中必须要非常清楚我公司的优势，并加以发挥使之达到极致;并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值;提高服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。

　　4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。

　　6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展;

　　如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选择必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选择。围绕“目标集中”总体竞争战略我们可以采取的具体战术策略包括：市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：

　　遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程,大力发展重点区域和重点商，迅速促进产品的销量及销售额的提高。

　　用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。大小互动：以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。

　　高品质，高价格，高利润空间为原则;制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空间。为了适应市场，价格政策又要有一定的能活性。

　　(1)分销合作伙伴分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。

　　(2)渠道的建立模式：A.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定协议;B.采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上;C.在之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场;D.草签协议后，在我们的广告中就可以出现草签商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场;E.在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的可以成为一级的二级，以对一级成为威胁和起到促进作用。

　　(3)市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。

　　(1)业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。

　　(3)以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。

　　(4)编制销售手册;其中包括的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和提供的支持等说明。

　　7、公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式;直销做样板工程并带动经销网络的发展，经销做销量并作为公司利润增长点;

　　8、直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们可以采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说服法;

　　9、为了尽快进入市场和有利于公司的长期发展，应以长沙为中心，向省内各大城市进军，其中以长沙为核心，以地市为利润增长点;

　　10、湖南的渠道宜采用扁平化模式并作好渠道建设和管理，在渠道建设方面可以不设省级总经销商，而是以地市为基本单位划分，每个地级市设二个一级经销商，并把营销触角一直延伸到具有市场价值的县级市场，改变目前湖南其他空调自控产品品牌在地级市场长期以来的游击战方式，采用阵地战，建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，对每个地区市场都精耕细作，稳扎稳打。

　　1、宣传ZDS品牌，提高品牌亲和力和顾客接收度、忠诚度，提升品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。

　　2、推进公司产品的市场推广，扩大产品销量，实现公司市场业绩的持续健康增长，提高产品市场占有率。

　　3、分析公司的市场环境，诊断存在问题和发展机会，明确公司的年度目标，指导公司的年度营销活动。

　　4、评估公司实施的市场营销活动效果和市场业态发展趋势，适应和引导市场发展。

　　①高速增长，潜力巨大。经济快速增长，居民收入增加，政策逐步放宽，市场逐步规范，市场潜力大增长猛。

　　②品牌众多，集中度低。国内知名品牌与地方品牌众多，业内没有形成强势品牌。

　　③需求多样，理性消费。珠宝首饰消费结构和需求层次多样性，属于比较理性的消费行为。

　　④价格混乱，良莠不齐。市场价格透明性差，品牌价格体系混乱，产品质量参差不齐。

　　⑤侧重产品，忽视服务。更多的关注产品的式样质量方面，对服务重视力度和作为促销手段利用不够。

　　⑥决胜终端，分销乏术。产品销售更多依靠终端门店零售，销售方式选择面和顾客层面的接触面窄。

　　⑦直营为主，稳步发展。销售渠道以厂家直营运作为主，初步抬头，市场稳步发展存在迟缓。

　　⑧促销乏力，区域不均。缺少有力的有效的促销活动和推广措施，区域市场差异悬殊。

　　⑨人才匮乏，后劲不足。市场起步晚，专业的技术营销人才少，企业发展后备力量不足，

　　⑩诸侯争霸，市场待统。目前品牌聚齐大陆市场，攻城掠地，市场需要强势品牌来统一格局。

　　①市场高速增长：国内经济发展态势良好，储蓄增长迅猛，特别是先富起来的一部分群体，注重生活品质，对高档珠宝首饰消费需求旺盛。

　　②市场潜力巨大：大陆人口众多，市场消费基数大，随着城镇居民收入的稳步增长，消费结构发生变化，高档消费比重趋大，未来珠宝首饰市场规模巨大。

　　③政府鼓励消费：政府实行积极的财政政策，为拉动内需，积极引导鼓励消费，逐步健全放宽信贷政策。

　　④市场日趋规范：政府保护消费者利益，打击假冒伪劣，整顿和规范市场环境和秩序，，逐步消除地方保护主义，利于珠宝首饰行业的跨地区连锁发展。

　　⑤消费结构复杂：不同年龄和收入层次的需求明显差异化，产品高中低档均有相应消费群体。

　　⑥装饰保值并蓄：收入增加，投资多元化，对珠宝的需求在装饰功能的同时，也成为投资保值的不错选择。

　　⑦品牌争霸：随着政府对珠宝首饰实行零关税政策，香港企业将更大规模的投资大陆，更多品牌产品投放大陆市场。

　　⑧品牌逐步集中：知名品牌具有良好的产品、服务、品牌、资金、人才、管理和经营等优势，必然将逐步整合国内大中城市珠宝首饰市场，实现规模连锁经营。小品牌市场范围将更小。

　　①国内宏观政治经济环境变化：大陆政局稳定，经济建设为主，政府职能转换，办事效率提高，环境改良。

　　②居民收入水平和未来预期：大中城市城镇居民收入稳步快速提高，消费需求层次提高。

　　③居民消费结构变化：消费需求步入舒适享受型阶段，高档消费在消费结构中的比重增加。④居民消费心理诉求：对预期收入指数有信心，个性消费、超前消费和时尚消费与国外发达国家趋同。

　　⑤国际局势变化：国际局势仍以和平为主线，美元欧元等主要货币汇率不稳，珠宝钻石等保值作用显着，国内市场受国际影响不是很显着。

　　①产品定位：低档产品出样偏多，产品定位应以中高档产品为主，减少低档产品的出样数量。

　　②价格策略：应参考定价，同类同档次商品70%的产品定价高于同档次品牌5-20%。体现品牌形象。

　　③质量控制：企业质量体系不完善，对内对外的质量控制有疏漏，对质量事故处理不彻底迅速。

　　④服务质量：无完善和对销售具有推动力的服务体系，服务内容少，服务水平有待提高。

　　⑤品牌传播：没有系统的品牌塑造体系，对品牌的提升不重视，知名度美誉度建设着力不足。

　　⑥渠道运作：以直营连锁为主，自有资金压力大，规模扩张受限制，经营风险偏大，成本偏高。

　　⑧门店管理：门店出样结构和数量不合理，柜台布置和现场效果不醒目和不突出，品牌宣传不突出。

　　⑩公共关系：对地方公共关系处理不贴切，对公司造成不良影响的事件处理不当，损害公司信誉。

　　①知名品牌：知名香港品牌，在业内有一定的知名度，专业的珠宝钻石制作和销售商。

　　③产品丰富：自主设计生产或采购，产品式样新颖独特，产品结构合理，产线丰富。

　　⑥市场巨大：国内经济持续稳步发展，人口众多，一部分先富起来，市场容量和增幅较大。

　　2、销售网络：2003年在国内新建家直营门店，达到家，同时在江苏、湖南等省建立家店。使的销售网络覆盖全国25个省，总门店数达到家。

　　3、单店均销售额：2003年单店平均销售额不低于万元，较2002年增长%以上。

　　5、新产品推广：完成每季度三大系列新产品的上市推广和销售目标。新品占当季度总销售额50%以上。

　　营销编剧，产品担角，渠道搭台，广告造势，促销配乐，服务跟进，价格适中，顾客认可，市场终成。

　　立足于中高档产品，进行生产、出样和销售。从价格体系中体现出ZDS专注中高档消费者，突出ZDS品质高贵，是香港的知名品牌。同时使得产品价格体系完善，有较高得亲和力，不会使顾客产生距离感。

　　F品牌公众形象：参加公益活动，爱心行动，捐资助学等，回报社会，树立公众形象。

　　参照同类产品且知名品牌，价格高于对手5-20%，宣传体现品牌优势，实现差异化溢价收益。

　　明确价格体系，全国统一确定价格，门店无权价格浮动，严禁门店私自明暗折扣，除非全国范围统一促销和新产品投放，禁止进行折扣销售，以免挫伤顾客对品牌的信任。

　　C、折扣销售：对于批发业务或者批量购买给予合理折扣，但是必须维护统一零售价格。批量有专门渠道运作和激励体系，限制零售门店对价格浮动。

　　协同管理层共同经营公司业务，开发新客户，拓展公司业务；与策略总监一起，带领并指导重要品牌的策略形成方向，共同撰写重要工作的创意简述很强的客户提案能力，协助执行创意总监/创意总监进行创意作品的提案及售卖，并具备在执行创意总监/创意总监缺席情况下进行创意作品的提案及售卖的能力；与客户高层人士建立稳定可信赖的良好合作及私人关系；指导并帮助客户群总监提高工作能力及专业技巧；协调客户服务部与其它部门之间的工作关系；定期作出部门评估报告和发展建议；在职务上所需的部门开销在一定数额(视各公司具体规定)以下者可自行签认客户群总监。

　　对客户服务部总监负责，指导其所属客户群内各客户总监的工作；与策略总监一起，对所负责品牌的制定有关发展策略及方向，写重要工作的创意简述；很强的客户提案能力，协助执行创意总监/创意总监进行创意作品的提案及售卖，并具备在客户服务部总监，行创意总监/创意总监缺席情况下进行创意作品的提案及售卖的能力；与所负责客户品牌的有关高级负责人建立良好的合作及个人关系；协助客户服务部总监开发新客户，扩展所负责品牌的业务；指导并帮助客户总监提高工作能力及专业技巧；协调其所负责的客户群与其他部门之间的合作关系；定期对其负责客户及客户群内各成员作出定期评估报告和发展建议；在职务上所需的部门开销在一定数额(视各公司具体规定)以下者可自行签认。

　　对客户群总监负责，指导客户经理及客户主任的日常工作与策略总监一起，对所负责品牌的制定有关发展策略及方向，写重要工作的创意简述协助创意部进行作品的提案及售卖，并具备一定的提案及售卖能力；与所负责客户品牌的有关直接负责人员建立良好的合作关系；协助客户服务部总监/客户群总监开发新客户，扩展所负责品牌的业务指导并帮助客户经理及客户主任提高工作能力及专业技巧；对其品牌服务小组成员作出定期评估。

　　对客户总监负责，指导客户主任的日常工作参与有关品牌的有关发展策略及方向，在客户总监指导下撰写创意简述；协助创意部进行作品的提案及售卖，并具备一定的提案及售卖能力；与所负责客户品牌的有关直接负责人员建立良好的合作关系；负责指导客户主任的日常工作，如会议简报，工作进程报告等等；指导并帮助客户主任提高工作能力及专业技巧；监控并保证工作项目的时间进度。

　　据了解，自2011年1月1日起，ATEN将正式进入品牌销售与渠道整合的新阶段，与中国的合作伙伴携手构建全新的垂直渠道体系。通过此次渠道策略调整，将形成由“北京宏正腾达科技有限公司――授权商――经销商和系统集成商――终端客户”构成的全新垂直渠道体系。在渠道运营方面，ATEN中国将采取分销、专案销售、零售三种模式相互结合、互补共赢的策略。

　　“ATEN进入中国市场十多年来，始终秉承‘化繁为简 分享科技’的品牌愿景，不断加强本土化策略，积极拓展本土合作伙伴，并取得了骄人的业绩。随着全新渠道策略的实施，也宣告ATEN中国已经全面进入品牌销售与渠道整合阶段，标志着ATEN在中国的服务和销售能力将进一步提升。”ATEN中国子公司（北京宏正腾达科技有限公司）董事长刘维贤表示。

　　北京宏正腾达科技有限公司总经理庄健群着重介绍了渠道重整将给ATEN中国带来的全新变化：“随着宏正自动科技影响力和销售能力在中国市场的不断提升，需要更为全面和立体的渠道体系支撑，此次渠道策略调整积极迎合了宏正在中国的策略，宏正携手合作伙伴成功拓展了数字化连接分享方案，并在各个领域均树立了稳固的品牌形象。”

　　近年来，“策略”二字堪称企业管理界的显学，似乎公司只要拥有对的策略就能立于不败之地，一直到最近讨论“执行力”的声音才多了起来，原因无非是许多公司空有完美的策略，却苦无执行能力，他们发现落实新策略最缺的就是领导力。

　　麦肯锡季刊分析领导者与管理者的不同：管理者是表现符合预期、中规中矩的人才，但是够资格称作领导人的，却是有能力创造前所未见的突破性绩效的人才，譬如推出全新产品、进入崭新的市场，或是以较低成本迅速达到更佳营运绩效。组织中的领导人才不限于最上层的寥寥数人，有能力创造突破性绩效的人才遍布所有层级，一般而言人数达到全公司的3％～5％。

　　当企业推动新策略时，各个阶层都必须拥有能力高强的领导人，新策略才可望成功。实际情况并非如此，企业高阶主管鲜少建立机制，培养适当领导人才，以掌握稍纵即逝的机会，尤其是准备扩张海外据点、进入新市场时，最容易感受到领导人力短缺，因此在推动新策略前，企业高阶主管有必要系统化评估公司的领导力状况，尽早补上不足的领导人才，否则短期内现有领导人势必被额外责任所压垮，连带影响正常业务运作，长期而言则会逼使好人才离去，而且来不及准备适当接班人才，终会危及公司核心业务与策略性成长。

　　为了避免领导力缺口带来的严重后果，企业在制定策略时，就必须把可调度的领导人力考虑进去，换言之，领导力是一项政策的起点，企业的因应之道包括：

　　1.制定策略时便想好执行人选，如果此时此刻没有恰当领导人才 ，就忍痛放弃这项策略。

　　2.评估策略时必须考虑公司是否拥有足够领导力，若是不足，先设法补足人力，完成后再推动策略。

　　3.考虑不同方案所需求的领导特质、时效性与配合条件，再针对已决定的策略目标，规划完成目标的途径。

　　以第3种方式来说，有一家亚洲食品大厂想要成为该区域的龙头老大，该公司拥有5个全国知名品牌，想要达成这个目标有3个选择：

　　A.先在每1个海外市场谨慎推出1个品牌试验。 B.先瞄准中国市场，在单一城市推出1个品牌建立滩头堡，再循序渐进一区一区拓展该品牌。 C.并购中国市场某个区域的厂商，借此获取通路和本地的专业人才，然后逐渐将5个品牌推广到中国的其余市场。

　　这家公司评估上述3项策略方案时，也衡量了各方案所需的领导力，譬如“A”方案至少需要5到10名经验老到的领导人，他们必须是有能力建立地方脉络的企业家型人才，而且在不熟悉的情况下运作，还要管理全部5个品牌。“B”方案所需要的是熟悉滩头堡城市的业务高手，他必须带领4到6名中层领导人，在接下来的扩张行动中冲锋陷阵，同时可能要靠他在当地找寻合作伙伴，加速公司扩张的脚步与建立信心。至于“C”方案立即的需求是1位能建构、估价、谈判生意的专家，中期所需的是几个能够在每一个中国区域市场中负责营运的高层主管。