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任何概念都有他的朴素本质，不要被战略、策略这两个概念给唬住。我们吃透他的朴素本质，自己不迷糊，做事有头绪，也就更不用担心我又是哪里冒出来的一个故弄玄虚、卖弄斯文的家伙。
有一个遗憾的事实是，孤立的读这篇文章可以获取的能量是很有限的，这是我之前文章的续章。观众老爷务必去复习或者补习一下，才能获得“体系”的能量，我一直相信“体系”是有能量的，孤立的点在复杂的现实面前容易东倒西歪，站立不住。《经济下行，如何品牌增长（方针篇）》从宏观的方针政策上指明了品牌增长之道，《品牌增长的文案时刻》从文案的消费者时刻层面指明了文案转化的关键特征及七个要素。建议你一定要去补习和复习，否则就辜负了与本文的这场遇见。今天这篇，如标题所言，就是要分享品牌战略与策略的方案和方法问题，之所以放在一块说，是因为这二者是相辅相成的。
品牌增长是晚近才风行起来的概念，为什么以前这样的概念难以风行？因为品牌增长没法操作，没法测量，在大众传播面前只好泛泛而谈，按主观感受来，顶天了，品牌投放的央视或几个别的核心媒体给你个《某某报告》，余下的全看市场表现和销售情况了。然而，时过境迁，社交媒体和大数据的全面崛起，让品牌增长可测可见可衡量轻松成为可能。对品牌增长的定义，我在《方针篇》里已经讲过，请自行参阅。
战略是指向企业内部的，是自己的事，虽然战略决策必须从环境中来，但是它的最后落点还是在企业内部，实际和外人没什么关系。唯一有联系的就在于：战略对于市场和受众是以品牌的方式呈现出来的，市场和受众对企业的战略了无兴趣，但对于企业的品牌却是很有兴趣的。
策略则是与企业外部互动的事，与外部每时每刻都血肉相连，用以回答和解决战略诉求。
关于战略性品牌工作与策略性品牌工作的关系问题，可以参看我另外一片文章《竖屏新人类的品牌之道》里面关于企业侧品牌与传播侧品牌的相关阐述。
完整一点表述，战略是为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略，始终要把未来的生存和发展作为制定战略的出发点和归宿。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。战略要帮助企业建立和保持持久的优势。
用口语来说，战略就是选择和倾向，我们知道的许许多多战略理论和模型，实际上就是帮助企业做出战略选择，拿出发展的倾向性计划。诸如波特五力模型、波士顿矩阵、麦肯锡7S战略评估模型、SPACE战略定位和行动评价矩阵、SCP模型、战略钟、行业吸引力矩阵、汤姆森和斯特克兰方法、三四规则、利科斯战略三角理论、知识链模型等等，广泛应用于战略决策的不同场合不同维度半岛官方体育，实际上是用工具帮助企业分析并做出选择。
其中Abell三维商业定义作为战略规划的起点，帮助我思考和推动了很多问题。如下图：
对以上战略工具有兴趣的观众老爷可以单独向我索取、咨询，不在本篇里阐述，再讲下去都显得枯燥了。
总之，做出品牌增长的战略决策，不是一拍脑袋的事，需要方法论和工具的支撑，当然也更需要决策者的决断。品牌战略包括企业整体战略，丝毫不神秘，就是用工具、资料、数据帮助决策者，结合决策者理想，做出（复杂的，种类繁多的、多维度的）选择和倾向性的决断。
卢梭在《社会契约论》第一卷第一章的开头说：“人是生而自由的，但却无往不在枷锁之中。自以为是其他一切主人的人，反而比其他一切更是奴隶”。企业的品牌是生而自由的，但却无往不在枷锁之中。品牌一直努力想成为市场的主人，但多数时候品牌仍旧是市场的奴隶。
这个枷锁，就是环境暴力，品牌，必须、不得不、无可选择的接受这个枷锁，了解这个枷锁；可是，品牌就是我们事业的最高理想，在这个枷锁中，在这个环境暴力中，为了理想，只有暴动，才能穿透这个枷锁，不间断的努力摆脱奴隶的位置，成为市场的主人。
一面是环境的巨大压力，一面是品牌理想的巨大动力，就构成了企业战略面前的巨大冲突，这个冲突，就是品牌戏剧的张力，像永动机一样，不舍昼夜的奔驰着。
而走出企业内部的战略任务，籍由环境与理想之间的冲突压力，就完全指向了企业外部的策略任务。而策略就是阶段性的回答和解决冲突带来的各种问题，分批次的推动战略的实现。
一边是环境的枷锁和暴力，一边是品牌的理想要暴动，这时候“策略”就登台亮相了。策略，面对品牌的诉求和环境的实况，是绝对不能直来直去的，那不是策略，那是喜欢抬杠的杠精。品牌与市场直接抬杠，就是个死，直来直去不拐弯，那是莽夫所为。
进行职能分解，可能的媒介策略、传播策略、内容策略、创意策略、文案策略等安排。
因为缓冲地带的存在，如果缓冲太长了，起点和终点没有连接起来，那就是大意失荆州，回路断了；以及不同缓冲地带的交叉连接，不连接的结果也是大意失荆州。就像电路板上面的导线一样，很细很细，却能把每个节点能按需要妥妥当当的连接起来。
整个品牌诉求的任务，以及前面三个部分的策略都有了，还要有关于如何执行的方案决定，这也是策略不可分离的部分。是重复，是反转，是跳跃/跳脱，是比对，还是分阶段有重点的做，还是高低错位借力打力的做，还是假装什么也不做，积累时机全面出击的做，等等等等。
这里我不举企业品牌的例子，举一个大些的例子。朱元璋的“高筑墙，广积粮，缓称王”，就符合我们的理论框架，这个策略回答和解决了平定天下的问题。有职能的分解：墙、粮；有缓冲的设计：广、缓；有建立连接，三件事不可分离，有时间节点；也有执行方案的决定：筑墙、积粮、称王。
由于行业的特殊性，广告/公关/传播/品牌营销业，乙方在为甲方服务的时候，很难为“策略”计价，进而完成“策略”这个环节的交易，导致了乙方的很多策略，并不是最好的策略，结果是甲方不清楚，乙方又不能说。就像医生开药，如果医生总是赚卖药的钱，就很难完全根据病情开药了，只能根据利润开药。因为从输出成果来看，策略，不过是出了个方子，几句话而已。至少我个人几乎没有因为策略而赚过合适的钱。摁住不表！
在《竖屏新人类的品牌之道》一文中，我阐述了企业侧品牌和传播侧品牌的概念。借用这个逻辑，我们把可能的各种职能策略统称为“大传播”，在实际业务中，传播也是最大的主题。我们在这个段落更进一步，分享一下对大传播通用的“四度”策略论：“角度、幅度、浓度、调度”，这个四度就是分别回答和解决品牌的战略诉求的。
方向角度回答从什么方向传播。如果是感性的曝光型诉求，我们就选择横向的广泛的传播，进行较浅的覆盖型传播；如果是理性的深度沟通的诉求，我们就选择纵向的垂直传播；如果是口碑或者发酵的诉求，我们就选择波纹型的网状链路像鱼鳞一样的方向传播。
这是总体的传播结构安排。说起来复杂，其实都是常识。没有哪个傻子明明只是想与专业纵深的小众沟通，偏偏要广撒网到处广而告之的。
内容角度回答传播什么东西，这个东西是什么角度和调性。你为了向广场舞大妈传播，却选择重金属风格的内容，显然就无法与之沟通了。为了向二次元用户传播，就要选择与之匹配能与之共鸣的内容及腔调。
传播的幅度策略，是要回答到底多大覆盖，多少渠道，多少预算，多少形式和玩法，乃至多大规模的物料准备，素材准备，以及其他资源准备，才能有效的达成传播预期。
不同的接触点，不同的传播阶段，不同的传播任务，不可能放置或安排同等火力。需要有有的放矢的浓度分配计划。这个浓度是基于到底需要达成怎样的认知，获得怎样的反馈和可观可测的效果统计。也可以是拉开战线，全面开战，反正品牌的弹药充足。
但为了达到最大最优的实际效果，即使弹药充足，也要有浓度的策略安排。因为不做取舍的话，不必要的浪费会很严重，而且有可能必须拿下的部分由于浓度不够而没拿下，就违背了最初的传播目标了。
没有调度，大规模的战役就乱套。调度策略是要回答整体到局部的时间线的安排，传播节奏的设定，遇到突发情况传播目标可能难以达成的危险时刻的预案。这个调度，就是总指挥，计划领袖。
同时，调度还要调整可能的内容方向、传播方向、幅度和浓度安排，时刻清晰了解品牌诉求和传播目标，把计划传播、组织传播、领导传播、控制传播，都做得井井有条，防患于未然。
策划是对已经形成的策略做出的行动和行为翻译，就是真刀实枪的落地去干了。我见过很多策划人员，算是大牛，直接接到品牌主的邀请来策划。然后，一头雾水大包大揽的全策划了。这种策划的结果，无非是各种文字、材料、数据、报告的拷贝，外加一些以前经验获得的干货和对当下项目的基础理解，做成个高大上的PPT在高大上的会议室云里雾里的慷慨演讲一番，而且务必还要多说一些局外人听不太明白的极其专业的概念和词汇，后来，也真去做了，也的确有点效果…
我们的策划人员，必须冷静地吃透理解策略的“四度”安排，才能进行有效的行动翻译，进而进入植入创意和执行力，成功对策略进行行动翻译，帮助策略回答和解决品牌的战略诉求，突破环境的暴力，支持品牌理想的暴动。
《延禧攻略》的热播炒热了“男人都是大猪蹄子”这么个饱含良知的判断。其实何止男人，全人类都是大猪蹄子，人们都是喜新厌旧、混不吝以及熟视无睹的各种麻木。有一个悲催的现实是，没有人永远17岁，但永远有人17岁。而创意，就是要干“永远有人17岁”的事。用“旧元素新组合”，不断对付和瓦解大猪蹄子的人类本性，用户本性，消费者本性，吸引他们的注意力和新感知。
创意，是传播效率、沟通效率的法门，在整个大传播体系，唯一可以四两拨千斤的环节，这也广告公司、创意热店的广泛的生存土壤。一个伟大的广告人一定是伟大的创意人，因为他创造了效率。从欧美日发达经济体到时下的中国本地，诞生了很多伟大的充满想象力的创意，推动了品牌的传播效率和沟通效率。也有品牌主因此认为创意无所不能，甚至用创意代替了一切。
创意，是效率的命门，但不一定是效果的命门。而且，真正优秀的创意人价比天高，良莠不齐的创意服务市场，“选择”供应商的风险就难以管理。即使一个创意团队有旧的优秀案例，也不代表能给新的金主带来新的优秀案例。很多事是天时地利人和的结果，是水到渠成的结果，不是某一个单独的力量可以改写乾坤。
把创意的作用无限放大，就像一个人得了肿瘤，越长越大，不可收拾，忘却了战略诉求的本心、环境暴力的现实、理想暴动的难度、四度策略的运用，把品牌战略和策略导向完全带偏，输成冤大头，还找不到原因，最后说这届市场不行，放弃了，那就太可惜了。
单独把创意列为一个篇幅，就是要强调创意的效率价值，鼓舞和赞美创意。但是，创意又不是万能，其效果是不确定的。看看奥美为肯德基做的鸡腿创意这则案例，令人拍案叫绝，印象深刻，把传播效率和沟通效率演绎到近乎满分。
但是，这么好的创意带来了效率，但效果呢？我为创意欢呼，但是并没有转化我的任何行动，而且整个创意也在提示鸡腿是垃圾食品，是排出来的尾气，雾气。还是回到我之前讲的，每一个品牌时刻到底能完成多少的“四个转化”，这才是效果的王道。（参考《经济下行，如何品牌增长》的品牌时刻转化那个段落）
创意是效率的命门，能够有四两拨千斤的机会，但不一定是效果的命门。品牌增长的战略与策略，需要的是体系，体系，体系，体系。没有体系，就没有能量。
所以，在我们的品牌增长的业务实践中，总是有很多需要做出预算，花钱的时候。我们到底该怎么花这笔钱，才能推动战略变现，策略落地，传播到位，并能完成增长的转化呢？我提出一个“百亿假设”的原则。我们要做出假设，做这件事可以花100亿，那么整件事几乎没有金钱的束缚，我们解绑这个心里束缚非常重要，可以让更多更好的战略、策略、创意和方案付出水面，思维总是不花钱的。
如果我们每一步都在考虑成本，被成本思维左右了思考深度和方向，我们就难以得出最好的结论来。天马行空，才能支持理想暴动。我们在思维完全展开的情况下，形成的判断和方案，是绝对自由的，体系形成以后，再坐下来，根据实际成本和预算做减法，我们就掌握了主动权，至少清楚取舍了什么，牺牲了什么，可能会获得什么。孙子兵法讲“多算胜，少算不胜，而况于无算乎”，我们就是要多算，“算”又不花钱。反之，如果我们没有“百亿假设原则”，想问题办事情拟计划一直被预算被成本捆住手脚，势必会“少算”，甚至“无算”，当我们走向实操的时候，因为算得少，就不得不做加法，而究竟往哪里加才是正确的加呢？这时候，就头绪全无，被动了。
没有百亿假设，就走向被动，不能形成体系，过程中再做加法，怎么加也不知道是个对还是错。
本篇继续围绕品牌增长，从战略和策略的方案和方法上进行分享与分析。战略就是利用一系列工具研究环境和机会，结合企业实际和愿景，形成的选择和倾向性判断。
我提出了环境暴力与理想暴动的戏剧张力，作为品牌增长的源动力来推动策略、营销与传播。策略就是回答和解决战略诉求，角度、幅度、浓度和调度这个“四度”是可以通用的策略方法论。
指出策划是对策略的行动翻译，创意是传播效率和沟通效率的命门，但不一定是效果的命门，创意固然重要，品牌增长的整个计划体系，更重要，没有体系就没有能量。
最后分享了“百亿假设”原则，掌握主动做减法，而不能走进被动做加法，很容易圆不回来。
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