品牌策划的作用主要体现在两个方面：一是掌握企业的真实需求，以及时满足企业的需求，二是提高企业服务的满意度。当然，品牌策划工作也还有其他作用，如品牌的培育半岛官方体育、引导消费，等等。

　　在营销策划中，品牌策划是难度较高的一种策划。其原因主要是：品牌作为一种营销资源的培养，具有战略性质，不是朝夕之功就可以达到品牌培育的目的。凡战略问题，均需要长远谋划；而且品牌策划绝不仅仅是考虑一个品牌名称或图案，它需要与企业的整个营销活动所涉及的所有方面综合起来考虑。但无论怎样，在品牌时代，品牌策划都是营销策划人员必须解决的问题。

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，首先企业一定要确定品牌策划的目的。因为品牌营销咨询的两个核心关联点就是资源和智慧。无论出以何咨询目标，先还是要明确。只有明确了目的才能将策划案融入到实战中去，而不单单停留在纸上。许多品牌策划公司没有深刻理解策划过程，认为策划方案确定便大功告成，与企业一手交钱，一手交货(策划方案)，交割完毕，合作就结束了。实际上策划方案不是品牌策划的最终结果，方案的实施是非常关键，包括实施的指导以及实施中需要根据具体情况变化而及时调整等活动，它还需要策划公司参与并指导实施，以保证方案在实施过程中不走样，完成对方案调整和进行事后评估等不可缺少的程序。

　　品牌策划的真正意义在于将确定的方案落实，从而产生生产力。实践，实践，再实践，惟有如此才能避免策划沦为纸上谈兵。策划公司要在实践过程中，对项目进行动态的把握，要对项目的实施过程进行有效的监控。在此过程中就是对策划公司的执行能力和整体实力的考验，只有真正拥有实战经验才能让品牌策划的工作有条不紊。

　　事实上，蓝哥智洋机构多年的实践证明，拥有实战才能对品牌策划的广度和深度进一步有正确方向的挖掘，将品牌策划与热门专业或新兴行业结合起来，通过整合资源，发挥策划公司整体的专业特长和策划智慧。

　　实战主要表现于：一、能够解决客户实际问题；无论理论再高，方案再漂亮，策划再完美，只要客户派不上用场，就不是实战营销。客观的，可以抱怨客户没有钱，没有资源，那为什么不能够全面了解客户情况后量体裁衣的为客户作出方案呢。如果做出的东西没有操作性能说解决实际问题，能说是实战吗？

　　二、能够应对不同客户的需求；比如一些大客户，他有的是资本，成本对于他不是他考虑的问题，他最关注的是策略和方案的杀伤力以后影响的结果。他要求的是水准，是高度。为此所做的方案必须要满足其要求。另外有些客户的产品本身的特殊性是不能走常规渠道，这时就必须要进行综合考察调研后为他提供他认同的销售模式。比如一些客户他不想做广告也想把产品推向市场，这也要能帮他解决。

　　三、能够解决实际营销难题。有的公司资源有限，市场投入资源非常有限，他也想在限定的时间把产品推向目标市场，也要能够为此解决。

　　四、具备具有实战能力的人才团队。最理想的团队是不仅具有较高的理论水平，更具有举一反三的实际工作的能力的人才。一群背书的呆子是死路一条。

　　五、实际的作战能力。即是团队中每个成员都合格，但是在作战时不能良好的组织，调配，协同，不能为共同的目标努力。这样能有实际的作战能力吗。同心的一群人才是真正的团队，否则就是一盘散沙。

　　本次松下放弃三洋品牌免不了又引起了一阵波浪，联想到早在2004年，松下改变其“NATIONAL”和“PANASONIC”双品牌策略，专一经营其“PANASONIC”品牌，不难看出，松下在其品牌运作方面，一直在做“减法”。无独有偶，索尼爱立信在2012年之初正式索尼手机，索尼将在2月底宣布“索尼移动”将取代“索尼爱立信”，这意味着在市场上存在十年的“索尼爱立信”品牌即将寿终正寝。反观日韩企业，夏普，日立，东芝，三星，都是单一品牌策略。

　　与此相反，中国企业在多品牌策略中突飞猛进。海尔已经推出了“卡萨帝”与“统帅”两个品牌，卡萨帝面向高端市场，统帅面向农村市场。2007年，通过并购，美的集团增加了小天鹅、华凌、荣事达等多个品牌的运营权，海信集团则新增科龙、容声两大品牌，长虹则获得了美菱、华意、加西贝拉等多个品牌，甚至连国美集团都获得了永乐电器、大中电器、金太阳、黑天鹅等多个区域连锁品牌经营权。

　　到底是中国家电企业的多品牌策略为日韩企业我们提供了“启示”，还是日韩企业单品牌策略为我们敲响了“警钟”，似乎都谈不上。问题的本质根源是：企业目的是利润最大化，不管是单品牌策略还是多品牌策略，只要能抓住利润，就是“好猫”。那么不同的企业面临不同的外部市场环境与企业内部环境，甚至由于竞争需要，所做出的品牌策略也是因时而变，因地制宜。因此，针对企业的品牌策略，显得毫无规律可循，因此需要个案分析，就事论事。

　　第一个案例：2009年12月份，三洋加入松下大家庭。2011年10月18日，海尔集团与松下电器集团达成了协议，购买松下旗下的三洋电机在日本和东南亚地区的白色家电的制造与销售权的最终协议。从2012年4月份起，三洋品牌将不复存在，统一使用松下标志。似乎来看，松下收购“三洋”品牌，就是为了出售“三洋”品牌。看了松下公司的2010年财报的表述就明白了，松下的优势在于家用电器及与其相关的电子领域。松下看重三洋的原因，主要是其拥有的全球最大的锂电池生产能力以及其在日本领先的太阳能电池板制造能力。 “三洋是太阳能电池板和可充电电池领域的领导者。收购三洋将拓展和加深我们原有领域，在收购了三洋之后，松下将与三洋在环境与能源相关的领域共同协作。”从这句话可以看出松下收购三洋，并不是为了实施双品牌策略，因此，即使宣布放弃三洋品牌，也在情理之中。

　　第二个案例：2007年，美的电器先后收购荣事达和华凌，组成“美的白电系”，原因在于进入冰箱行业，扩展冰箱产能，华凌或荣事达在部分市场具有一定影响力，有利于与美的在一二线月，美的并购小天鹅洗衣机，获得了洗衣机核心技术，确立了行业地位，并将小天鹅定位于中高端市场，并于2011年推出了小天鹅空调等品类延伸产品。似乎来看，美的在品牌策略方面“做加法”。其实不然，时至今日，很多消费者很难看到荣事达与华凌的产品了，似乎充斥在耳边的只有：买变频，选美的，所表现出来只有“美的”一个品牌。试想一下，当美的洗衣机成功进入了三四级市场，还需要荣事达这个中低端定位品牌吗？当美的空调一直在说“选变频，买美的”的时候，我想谁都不怀疑华凌是否还需要存在。我想这是美的在进行品牌策略调整，集中资源做强“美的”这个品牌，淡化或放弃部分收购品牌。据美的电器负责人介绍，“我们要吸取伊莱克斯和惠而浦的经验教训，今后核心品牌肯定是‘美的’，要占销量的一半以上。”似乎，这个时候来看，美的在“做减法”。时间不同，环境不同，动机不同，结果相同，提升企业的赢利能力。

　　第三个案例：2007年7月，四川长虹收购了美菱电器，四川长虹是国内主要家电制造企业，美菱电器是国内主要的冰箱生产商之一。通过本次收购，四川长虹迅速成为国内主要的冰箱制造商，国内最具影响力的家电品牌之一，但在白色家电领域虽然有长虹空调，但是建树不多。本次收购增强了长虹在冰箱白色家电领域的竞争力。另一方面，四川长虹与美菱电器实现了渠道共享，美菱电器与四川长虹虽然有部分销售网络重复，但其中相当大一部分营销网络是相互交叉而不重合，此次收购也能够有利于双方渠道资源整合。如果长虹自行在买地建厂，增加产品线，招聘工人，产品生产，营销网络搭建，估计时间将会被拉长，此次品牌整合，长虹专注于电视，美菱专注于冰箱，资金共享，渠道共享，人员共享，可谓正当其时。

　　第四个案例：2004年，欧洲家电巨头博世-西门子宣布引入“博世”新品牌，此时，西门子已经在中国市场耕耘10年左右。从旁观者眼中来看，似乎西门子是最不应该实施多品牌策略，因为西门子与博世两个品牌都属高端定位，其产品不可避免地会在冰箱、洗衣机市场上相互竞争。而其负责人吴建科毫不避讳表示，从博世和西门子合并时起，博西就保持了两品牌的竞争格局，博世和西门子将会是两个各自独立营销、独立核算的公司。这也许是博西-西门子保持企业活力的重要因素之一。

　　为了要了解整个市场规模之大小以及竞争对手之情势，市场状况分析必须包含一列14个项目。

　　一份完整的行销企划案，除了必须有占术的详细市场状况分析资料之外，还包括公司的主要政策、销售目标、推广计划，市场调查计划、销售管理计划、损益预估等六大项。这六大项就是行销企划案的本文，兹分别说明于下。

　　企划者在拟订行销企划案之前，得与公司的高阶主管，就公司未来的经营方针与策略，做深入的沟通与确认，以决定公司的主要政策。下面就是双方要研讨的细节。

　　企划者拟订推广计划的目的，就是要协助达成前述的销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。

　　企划者必须明确地表示，为了协助达成整个行销乍划案的销售目标，所希望达到的推广活动的目标。

　　决定推广计划的目标之后，接下来就要拟订达成该目标的策略。推广计划的策略包括了广告表现策略、媒体运用策略、公关活动策略等四大项。

　　（1）广告表现策略：针对产品定位与目标消费群，决定广告的表现的主题，以前例来说，那么该广告表现的主题须提高品牌知名度。

　　（2）媒体运用策略：媒体的种类很多，包括报纸、杂志、电视收音机、传单、户外广告、车厢广告等。要选择何种媒体？

　　（3）促销活动策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动，所希望达成的效果是什么。

　　（4）公关活动策略：公关活动的种种方式，公关的对象以及举办各种公关活动，所希望达成之目的是什么。

　　（1）广告表现计划：报纸与杂志广告稿之设计，电视广告的CF脚本，收音机的广播稿等。

　　（2）媒体运用计划：报纸与杂志广告，是选择大众化或是专业的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等等；电视与收音机广告，选择的节目时段与次数。

　　（3）促销活动计划：包括POP、展览、示范、赠奖、抽奖、赠关样品、试吃会、折扣战等。

　　（4）公关活动计划：包括股东会、发公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、传播媒体之联系等。

　　市场调查在行销企划中，属于非常重要的一部分，因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟订行销企划案最重要的分析与研判之依据。此外，前述第一大部分市场状况分析中的14项资料，大多可透过市场调查获得，由此亦可知市场调查之重要。

　　然而，市场调查常被高阶主管与企划人员忽略了。许多企业每年投入大笔广告费，可是对市场调查却吝于提拨，这是相当错误的观念。

　　销售管理计划包括销售主管制职员、销售计划、推销员的甄选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度等。

　　当我们说品牌的时候，我们在说什么？也许我们在谈产品价值、包装或风格；也许我们在谈广告策划、创意或营销；也许我们还在谈市场定位、聚焦或战略……

　　大数据时代，没有品牌可以避免被营销。在这个物质相对丰盈的世界里，没有人、没有什么事件能避免被营销。

　　当索契冬奥会开幕式的“五环变四环”，一个技术故障让没有取得奥运合作伙伴资格的公司，让不被允许广告中出现奥运会五环标志的企业，都搭上一波事件营销的顺风车。红牛、碧浪、雪花啤酒、茅台、安居客、兰芝、美的电器、TCL、阿里云、小米、淘宝、奥迪、尼桑、中粮五谷道场等，都陆续策划了五环变四环的营销文案。

　　马年伊始，资深品牌策划专家冯帼英的新书《高端占位，就这么做品牌》上市，从“占位”的角度告诉我们，谈品牌就是在谈如何锁定目标客户群、跨越营销与传播的界限、撬动高端市场的行销智慧。品牌定位是指建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在顾客的心中占领一个有利的位置，当某种需要一旦产生，人们就会首先想到某一品牌。

　　国内关于做品牌的书不少，却很多不太适用当下国情，这本书从高端消费人群心理学角度来剖析营销手段，有对目标消费群体的面对面采访，有宏观的消费趋势分析，有品牌行销的实操案例分享，最后提到的内容和信息时代的大数据相关，让人读完，有豁然开朗的感觉。从定位延伸到占位，大视角上掌控品牌营销的策略，除了方法论，还有许多可借鉴的企业案例，是产品经理、广告人和策划机构都能受益的一本书。

　　正如作者在书中所叙，在品牌、价值、客情等基本内容既定的前提下，好的行销方案需要能跨越营销与传播的界限，撬动高端市场。当我们的目标客群锁定年人均消费156万元的140万数量的千万富豪时，好的品牌营销方案需要契合中国本土高端消费的3类趋势、9大特征和5种类型，借助行销占位的8种策略，从价值营销、艺术营销到顾问式营销，从跨界联盟到休闲活动，从圈层到媒介再到终端，全方位地打造一套立体的品牌策划方案。好的品牌策划，可以让客户每天一睁眼，就面对我们的产品，它们用各种独特的包装或者广告不断地提醒客户：在未来或者现在拥有它。

　　锻造品牌的首要原则就是要使品牌管理形成整体联系(Wholecommunication)，这就需要企业在充分了解市场需求的基础上，结合企业自身实际情况对自身品牌的目标市场进行定位：是走高端？还是走大众化市场？并对品牌目标市场进行细分，去其糟泊、吸取精华，突破品牌理论的程序化锻造模式，将品牌锻造的成本运营予以合理话的降低。

　　一个品牌在推向市场之前，必须要作好准确的市场定位及品牌定位。简单地说，就是把企业的品牌相对稳定在市场的某一目标消费层中。成功的市场定位会给企业带来一定忠诚的消费群，这是品牌得以生存和发展的重要因素之一。如“七喜”成功的“非可乐”定位，使其避开了与可口可乐的正面竞争，开拓出一片新的市场天地。

　　企业的营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，品牌的战略规划具体要解决的问题是：在深入了解企业的财力、规模与发展阶段、产品或服务的特点、消费者心理、竞争格局与品牌推广能力等实际情况的基础上，按成本低又有利于企业获得较好的销售业绩、利润与实现培育强势大品牌的战略目标，优选出科学高效的品牌化战略模式，建立科学的品牌架构，以达到低成本锻造品牌的目的。

　　品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的灵魂，是品牌营销传播活动的中心，依托品牌核心价值提炼出的传播语可以给予消费者一个购买企业产品的合理的理由。企业在以后的所有营销传播活动中都要围绕品牌的核心价值而展开，从而达到对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。企业的品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，输出独有的文化底蕴和品牌内涵，并且在以后的品牌建设过程中，始终不渝地坚持这个核心价值，只有如此才能使企业的每一分广告费、每一次营销活动都为品牌作加法，从而达到成功锻造品牌的目的。

　　品牌识别是建立在品牌核心价值的基础上通过具像的视觉形象有效传达给消费者后形成实态的品牌联想，它包括产品包装、企业形象、人、品牌符号等。科学完整地规划、设计出品牌识别之后，核心价值就能有效落地，并与日常的营销传播活动有效对接，使企业的营销传播活动有了标准和方向，从而使企业和产品在行业市场形成较强的差异化竞争力。同时，标准的视觉识别更利于企业今后在市场扩张中有效实施品牌管理工作。作为一个全新品牌进入市场，务实的视觉识别系统应该有企业标识、产品标识、POP、DM、型录、广告片、报媒标版、产品陈列和活动展示等一系列标准识别，如此以来，才能在消费者心中形成高度统一的品牌形象和认知。

　　当前是一个信息传播时代，市场信息传播渠道呈现宽泛化、多样化趋势，在信息量如此繁杂的今天，企业仅靠单一的传播方式已很难对消费者形成较强的冲击和有效的告知，激烈的广告大战让消费者从好奇到习惯又到厌烦，包括知名品牌在内，没有任何一个企业能够确保自己的品牌在中止广告投放后还持久存留在消费者记忆中。著名的80/20法则在广告投放中也得到了验证，众多知名企业都一致承认自己的广告费用投放只有20%起到了应有的作用，但谁也不明白到底是那一个20%在起作用。因此，整合营销传播渠道成为确保有效到达目标受众的唯一保证。有效运用下列传播渠道、使其形成整体联系成为必然。

　　在新产品上市之初，企业面临着是作品牌还是作销量的选择。笔者以为，企业锻造品牌应该是先市场后品牌的“倒推”锻造程序，但在作市场之初要以品牌的宏观意识为前提，否则，将使企业的运营链形成脱节或断层，从而导致企业市场营销活动的失败。而作为企业想成功运作市场来说，它对于品牌文化的要求有着底蕴“厚”、品位“特”的硬性要求。企业在追求长期发展的前提下，应针对品牌所处的生命周期对市场运营做出相应的调整，即经营变革。但“变革”要以围绕品牌核心价值为前提，否则极有可能是杀敌一万、自损八千的局面。同时，企业在市场运营中要选择最佳的运作模式，用以追求有效降低运营成本，促使利润最大化和深度挖掘、开发运作成员的潜力，确保企业战略与合作成员间的执行高度一致，使企业品牌得以在市场中永续经营。从市场发展趋势说，企业的市场营销策略已从传统的3A策略，即买得到（Available）、买得起（Acceptable）、乐得买（Affordable）转向现在的3P策略，即无处不在（Pervasiveness）、心中首选（Preferece）、物有所值（Price to value），而现在的消费者越来越趋向于个性化消费，要迎合消费者的这种心理需求，品牌运营的模式就应从本质上进行个性化的细分，企业要彰显产品的无处不在（Pervasiveness），就有必要结合各种渠道的优势进行有效整合，进而形成交叉利用、全面覆盖的营销网络，以确保企业有效满足消费者的个性化需求。企业要在短期内达到较高的市场覆盖率，就必须借助渠道中处在下游环节成员的现有资源，而对于品牌所处生命周期的不同就必须有适应其阶段性发展的策略跟进，只有如此才能保证企业的品牌传播与营销活动的紧密配合、相辅相成。

　　终端是企业和产品品牌形象展示的重要窗口，品牌广告在传播中说的再好，但在市场终端门店的展示如果不能和品牌的形象广告作到高度相符，就会给企业的品牌形象造成无谓的“硬伤”，即品牌形象的错位输出。而随着消费者的消费习惯和需求转向彰显个性化之后，“体验”式消费观念被企业提上了运营议程，在终端门店提供宽松的消费环境、人性化的布局陈列、亲情化的服务以及结合品牌核心价值演绎的“仿真”氛围的营造都体现了“体验”式消费的重要。品牌广告的传播将消费者引导到终端门店，结合品牌核心价值进行陈列和布局的终端门店展示会使消费者产生“似曾相识”或“终于找到你”的感觉，给顺利完成销售创造有利的条件。

　　市场竞争年代，当企业淹没在茫茫的品牌海洋中时，欲赢得消费者的关注变的十分困难，尤其难以让消费者“认知”企业品牌的优点。而“促销”这一推广方式能将消费者分散的注意力集中到自己的品牌上来，通过现场介绍、演示及分析，使企业品牌更立体、更全面地展现在消费者面前，可以直接刺激和促进消费行为。因此，“促销”是营销目标达成的终结环节，是营销利益最直接的获取手段。另外，“促销”的开展还具备下列优势：

　　另外，据研究表明，影响“促销”成效的诸多要素中，促销人员的仪表占到35%，产品品质占26%，价格的合理性占19%，促销推广的方法占20%。由此可见，促销人员的素质是成功实施促销的第一要素。

　　企业市场运营过程中仅有好的营销方案是不够的，必须有完善的监控管理机制督促其落实执行，否则，营销方案只能沦为空谈。

　　在上述整体方案具体实施过程中，企业的所有市场行为要以企业品牌的核心价值和企业品牌视觉识别系统来辅助实施，企业还要依据DRP（分销商管理）系统的建立和市场督导人员予以监控整个方案的运营，并通过完善相关管理机制和表格化管理来从中发现潜在问题及时予以解决、调整，同时利用销售预测法和达成比率对比及市场反馈对整体方案的可实施性予以调整，以确保营销案的市场化、可操作性、可执行性的要求。

　　现代企业都强调“学习型组织”的观点，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力”，即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、创造新的动力，而这里的“再生力”，仍然需要靠培训的方式来实现。培训是达到规范操作标准的途径；是员工了解他们的工作职责和如何胜任工作的途径；有效的培训会使今后的工作变得更容易。员工接受培训的多少和质量将会影响工作表现和人才流失率。同时，正确有效的培训会给企业带来利润。

　　设计教育中对商业思维的培养，一个关键的切入点就是品牌，在当下，品牌展现出强大的社会影响力，不论是对组织还是对消费者个人来讲，品牌的价值都不容小觑。尤其需要注意的是，如今品牌所对应的产品对象已经从最初的实体产品泛化到包含有形产品、服务、渠道、人、地理区域、非营利性机构与组织，甚至是想法和理念等，实际上设计所针对的任何事物都可以品牌化。强势品牌能产生巨大的附加价值，同时强势品牌具有独特的市场影响力，这就是品牌资产的价值，美国著名管理学家彼得?德鲁克曾经指出，“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了”。当然，这里的组织既包含传统的商业组织，又包含设计所关照的一切事物对象。因此设计不仅仅只是执行产品策略的过程，而应该是贯穿品牌意识，以品牌战略管理为基础的整合与系统设计过程。

　　品牌管理的内容纷繁复杂，通常我们将其简化为以品牌定位与核心价值为中心的品牌识别，以及品牌经营和品牌传播三个部分。我们将品牌的这三个部分人格化地界定为你是谁、你做什么和你怎么说，这三个部分应该相辅相成、互为因果。传统的设计概念中，产品设计关注品牌经营中的产品与服务设计，以及研发和生产环节，而视觉传达设计关注识别设计及传播环节的视觉表现部分，不论是教育教学还是业界实践，这几部分的工作相互之间彼此孤立，各自为政，最终的结果就是囿于各自领域自说自话，缺乏以品牌为指针的整体与策略意识，使得设计脱离实际远离市场，对品牌资产的积累毫无裨益。

　　用户需求的满足是设计的出发点，从某种程度上讲设计即是为了消费，因此必须关注消费者。当前社会消费需求越来越多元化，需求层次也越来越高，消费者对产品价值的期待除了功能性和审美之外，关注点更多偏向情感及社会认同等方面，而后者恰恰就是人格化的品牌所产生的附加价值，因此，产品的设计策略必须与品牌的定位、品牌形象与品牌个性及品牌所独有的历史传统等品牌策略相匹配，才能使设计在满足消费者功能性需求的同时，也能满足消费者心理性及社会性需求。

　　在我国的高校人才培养目录中，设计学一直归属于艺术门类，甚至学科名称都是“艺术设计学”或“设计艺术学”，直至2011年才升列为一级学科，称为“设计学”，与艺术学理论、音乐与舞蹈学、戏剧与影视学、美术学等艺术学科并列并形成区隔。这种学科归属的传统造成教育界一种普遍现象就是，设计过于艺术化，设计教学中注重设计技巧和形式美感的培养，而忽略了设计所必须面对的市场及商业价值，就更不要谈对品牌构建的关注了。

　　以国内设计学科中两个代表性专业产品设计和视觉传达设计为例，在人才培养方案中专业核心课程的设置均以设计实现为中心。产品专业以造型与材料工艺、产品开发与设计表达为主，定位于产品设计策略的执行者，对于市场细分、市场定位等品牌营销前端要素重视不够，产品设计与研发环节对定价、渠道及销售促进等营销工具组合缺乏了解，更加忽略了品牌延伸策略及品牌全球化与区域化发展战略；视觉传达以各类平面媒体设计表现为主，定位于作品本身的创意与设计，虽然也会开设品牌形象设计的相关课程，但内容仍以CIS系统中的VI部分为主。另外，视觉传达顾名思义，是研究信息传播的专业，但值得注意的是国内很多高校的视觉传达专业核心课程中并没有开设传播学相关基础课程，不研究传播基本规律，不重视传播效果，也缺乏基于品牌营销传播的策略思维训练。

　　在现行培养方案下，设计专业学生兴趣点更多在设计技能方面，而对于设计在品牌资产积累过程中的作用及设计在创意产业价值链中的作用等问题不甚了解。作为设计师，很多人心中艺术情节浓重，过于关注自我感受，在实践环节的体现就是重视自我审美的张扬，而忽略了设计主体对象所属企业或组织面临的内外环境与发展阶段等现实问题，导致其设计得不到认同，无法最大化地发挥自身价值。

　　社会变革也催生了设计的变革，而且改变往往先在实践领域发生，然后倒逼教育教学进行反思与改革。商业之间的竞争已进入品牌的竞争，从市场化与商业化的角度讲，设计对消费者的影响，对组织与品牌的影响越来越强大。当下以设计思维改变传统的商业模式，从而缔造强势品牌的案例比比皆是，如世界知名的苹果公司，以及近几年蓬勃发展的聚美优品与小米手机等。这些品牌想要获得长久的发展，也必须时时强化与重视战略性品牌管理。设计改变社会的力量在增强，设计师的角色与价值定位也随之发生变化，与此相伴随的是对设计师能力水平与综合素养的更高要求。

　　发生在业界的这些变化在大学校园里也有所反映。电子商务的低门槛激发了众多创业者加入，缔造了许多小而美的微品牌故事。有数据显示淘宝60万就业者中有31万是大学生，这也为设计师群体提供了一个良好舞台，摆脱了以往职业规划和就业方式的桎梏，致力于创业并打造属于自己的设计品牌。在笔者最近两年的教学过程中这种趋势也体现得非常明显，不论是品牌管理相关的课程，还是毕业设计、在实践环节，都有学生以自己创业的设计品牌作为研究对象。在教学交流的过程中，一个明显的体会是他们意识到了品牌构建的必要性和重要性，但在策略与执行层面明显有所欠缺。

　　因此，需要对教学思路和方式作出调整，对学生设计与创新创意思维的培养训练要扩展到商业和管理领域，与品牌和策略意识相结合，培养具有系统视野、能提供整体解决方案的设计师群体。顺应这种发展趋势，国内外已经有许多设计院校进行了教学改革的尝试，许多设计学院在课程体系中设置了诸如战略与策略、品牌与商业模式等领域的内容。如香港理工大学的微品牌（Micro Brand）教育课程，通过教授设计学院的学生品牌与策划的相关知识，强化管理和策略思维，致力于帮助学生创立自己的品牌。笔者所任教的江南大学设计学院整合创新班，在其核心课程体系中，策略管理是非常重要的组成部分，突出设计管理、品牌策划与管理及品牌营销传播等内容，以培养学生整合创新设计能力。

　　品牌管理课程内容设计应该考虑从两个层面着手，第一是以品牌概念为核心的品牌本体及方法论知识建构，这是常规教学与基础部分；第二是以品牌视角为切入点的商业与策略思维能力的培养，大设计时代强调运用包括产品和服务在内的综合手段，为新的社会与经济形势下诞生的宏观热点问题和具体消费需求提供整体解决方案。从某种程度上讲，设计是对未来的一种预测，因此策略意识对于培养优秀的设计师非常必要，这一部分往往是隐形的但更加重要。

　　ATP1000上海新闻会;“鸿动中国”全国六城市的球童选拔赛;上海ATP1000大师赛;球手维克梅耶尔爆出美网黑马;牵手央视网;海南国际环岛自行车赛――这一幕幕品牌大事件见证着鸿星尔克的2009品牌营销之路的独到匠心。

　　2008年岁末,鸿星尔克正式签订首次落户亚洲的顶级赛事――上海ATP1000大师赛,成为5年的官方合作伙伴,此举明确了2009年品牌营销的战略重点,相关的整体推广规划随即展开。随后的球童选拔赛和一系列推广活动全面开花,各区域推广活动如火如荼。

　　赞助这场ATP赛事,跟品牌以往赞助西甲、NBA等赛事有所不同,以往只是简单的品牌曝光,此次是深度合作,用我们的品牌核心产品与其合作,目的只有一个:让世界认识ERKE。让世界体验我们的产品,迅速推进我们的国际品牌战略,拓宽视野,瞄准未来,做世界领先的服饰品牌。

　　从奥运首金开始,到签约朝鲜,助力朝鲜挺进南非世界杯;从签约ATP1000到美网四强黑马――维克梅耶尔――似乎所有的媒体和业内人士都十分惊讶鸿星尔克的“慧眼识金”。

　　但事实上,我们事先通过科学的内外评估、调研分析,才确定要赞助的项目,具有一定的战略意义和目的。选择球员也是如此,除了评估之外,球员对于品牌的认可度也是重要的测评标准。

　　如今的信息时代,整合资源在品牌策略上已经上升到更高的层次,任何一次品牌推广策略的制定都离不开“多兵种联合作战”,赛事、媒介、公关、企划――一个不能少。

　　2009年鸿星尔克的品牌传播策略就是:围绕重点,整合传播,立体推广。从ATP1000赛事到环岛赛,都是集中各个板块的优势火力,联合作战。每个参与板块从各自的专业角度寻找突破点,从而提出方案汇总,确定联合推广方案。

　　上海ATP大师赛是久事赛事公司承办,鸿星尔克作为荣誉赞助商的倾情参与,使得赛事的推广有了新的创意。之前,赛事都是依靠上海本地的区域优势进行传播和球童召集的,鸿星尔克成为赞助商之后,经过讨论决定利用这次赛事进行全国巡回推广,继而达到赛事+企业品牌推广的双重目的。双方在资源配置上进行了梳理、整合,久事赛事公司拿出专业资源,从人力和政策上进行协助,企业则利用自己的全国渠道和策划资源进行充分整合,形成执行策略,从而达到令双方满意的效果,企业也从中获得了品牌和销售业绩的提升。

　　在经济全球化的竞争市场上，品牌竞争已经成为企业竞争的焦点。企业为了在激烈的市场竞争中掌握主动权，占有更多的市场份额。各种各样的营销策略成为其实现目标的手段，而销售促进（SP）更是成为企业重视程度越来越高的工具之一。但是由于企业对SP的错误认识，一味的降价打折只在活动期间起到了提升产品的销售额作用，不仅不能提升品牌价值反而会对企业和品牌带来严重的负面影响。采取怎样的SP活动能在品牌提升和市场销量之间达成一种平衡成为企业日益关注的一个问题。所谓品牌提升是指品牌持有人运用多种营销手段，通过开展全方位的形象宣传，使品牌形象在消费者心目中的位置更加突出的营销过程。品牌提升关系到品牌的生存和发展，是提升品牌竞争力的有效手段。采取有效而积极的销售促进活动是品牌提升过程的重要保证。战略性SP又称品牌增值型SP，在提高产品销量并持续保持高销量的同时还能起到建立和提升品牌的作用。

　　品牌竞争力主要指品牌开拓市场、占领市场的能力。由于销售促进是在短期内提供给顾客一种心情激励和心理优化，提供给购买者一种购买的冲动。使短期内产品销量巨增，而战略性的SP能够将这个销售额在到达一个高度之后持续下去。

　　战略性SP在提高了品牌竞争力之后能使品牌赢得消费者的信赖，根据“二五零”法则。消费者不仅会重复购买，而且会主动告诉周围的亲戚朋友，形成品牌的口碑传播，从而达到有效地提升产品的知名度和品牌印象的作用。在这一方面，张艺谋《英雄》上映期间所带来的促销热潮，多普达通讯公司同期推出“手机中的英雄，英雄中的手机”活动。对购买这一款手机获送《英雄》电影票。强化了人们对品牌的认同感，最终提升了品牌形象及知名度。

　　品牌价值代表消费者对品牌的认可程度，它反映了品牌综合实力的强弱，随着战略性SP对品牌竞争力、品牌形象、品牌知名度的提升，品牌价值自然而然也就得到了提升。品牌价值的提升，有利于扩展该品牌产品的市场领域，也有利于提高品牌的忠诚度。为了避免战略性SP造成像一般性SP实行所带来的消极影响，企业在制定销售促进方案时，应结合品牌自身的战略性，在实行战略性SP方案的不同阶段分别把握好。（1）战略性SP方案制定阶段。战略性SP在制定时，要准确地对品牌进行定位，活动主题和品牌核心价值保持一致是SP方案成功前提。而进入方案的创意阶段，则需要结合行业环境、促销时间等各种要素找出让利给消费者和提升品牌的结合点，要向消费者传达出清晰连续的品牌形象，提高消费者的偏好度和忠诚度。在中国内地，可口可乐与迪士尼曾经联合推出一个大规模的可口可乐“金盖”促销活动，让消费者有机会抽中免费去香港迪士尼旅游的大奖。这一促销活动使可口可乐系列产品在中国市场的销量出现了双位数的增长，而伴随这种增长而来的也是可口可乐品牌形象的进一步强化：很自然地，人们能够从迪士尼乐园中感受到可口可乐“动感、激情与活力”的品牌元素。（2）战略性SP方案实施阶段。在方案执行层面，企业必须注重计划的周密可行性，通过自上而下推动，再通过自下而上地快速反馈，运用强有力的整合营销传播手段。始终围绕促销目的展开，保持一个声音说话。例如在采取免费SP和竞赛SP活动中的赠品、奖品必须要保证质量，质量层次太低的赠品，会使顾客产生上当受骗的感觉。战略性SP的核心是使品牌资产增值，而所有的赠品、奖品都与品牌资产密切相关，因此，企业在宣传时不应夸大这些产品的价值，在活动兑现时也应该做到言出必行。否则打击了消费者的积极性也就必定会降低其认可度和忠诚度。那样不仅不会提升品牌的价值，反而会影响活动效果，降低品牌价值。（3）战略性SP方案控制阶段。战略性SP之所以不像普通型SP一样会带来诸多影响品牌提升的因素，最主要的就是在进行销售促进活动时始终保持对它的控制和关注。 因此，企业在开展销售促进活动时必须对以下几个方面进行监督和控制。首先，产品和服务的设计、包装、质量的可靠性是保证SP方案成功的基础。产品和服务的质量保证是消费者信赖度的保证，品牌的形象和竞争力有严重依赖于顾客的忠诚度，品牌的产品及服务是提升品牌品质形象的基础。企业应当重视产品和服务的质量。就是在促销活动中的有关赠品也应该信守承诺。其次，SP活动的创新是方案成功的关键。当今社会，各个企业的营销策略和销售促进活动数不胜数，如何让自己的策略出奇制胜SP活动的创新成了一个突破点，创新性的促销往往能带动销售、品牌的同步提升。并且这种创新应该结合以下几点来达到更好的效果：一是SP方案的成功实施离不开其他促销手段（广告、公关）的支持。促销活动创新最令人称道的一个案例是农夫山泉的“一分钱”促销活动及养生堂推出“一分钱”广告：“再小的力量也是一种支持。从现在起，你买一瓶农夫山泉，你就为申奥捐出一分钱。”销售每一瓶农夫山泉都提取一分钱，以代表消费者来支持北京申奥事业。这一促销，巧妙转换常见思维，将通常让予消费者的利益转换为社会公益，将单纯的市场行为转换为奥运这一关注度最高的公众行为，以促销能够付出的最低代价——“一分钱”，带来品牌形象的最大提升。销售上的收效同样不菲，在活动实施之后半年多，“农夫山泉奥运装”在全国销售近5亿瓶，比上一年同期翻一番。二是联合SP是SP方案创新的一条重要路径。两个或两个以上的厂商（这些厂商可以分处不同的行业）基于相互利益，共同进行广告及共同推广产品和服务。这种方法有利于减少营小成本，扩大品牌的影响，在形象一致、优势互补的基础上扩大消费群体，获得规模效应，最终达到互惠互利的目标。例如，中国移动旗下品牌“动感地带”（M-ZONE）与麦当劳实施联合促销。综合“动感地带”、“我的地盘听我的”的口号和麦当劳“我就喜欢”的品牌推广主题，两大品牌共同推出“我的地盘，我就喜欢”的促销主张，每位动感地带客户都可以通过短信、彩信、WAP等方式投票来组合自己喜欢的麦当劳“动感套餐”，得票最多的即为当季“动感套餐”。动感地带客户凭所发出的身份确认短信，就能在全国各地的麦当劳店内享受获选“动感套餐”的优惠。这一活动突破了以往表现力比较单一的促销形式，对于提升两大品牌在年轻一代消费者当中的影响起到了相当突出的作用。三是文化资源是促销活动的重要切入点。随着文化娱乐产业市场化的深入，借用促销资源的文化元素差异性来进行文化促销的行为已经越来越普遍。这种促销最大的好处是在消费者的生活经验中提供富有诱惑力的线索，直接诱导潜在顾客。最后是SP活动应适当控制和监测。SP活动以及其他的促销活动应该适度，即使是积极的战略性的SP方案在创新也会遇到种种阻力，在实施中也会遇到种种困难，在反馈是也会遇到种种问题。因此，为避免其带来的不利影响，充分发挥其有效性，建立反馈与评价系统是非常必要的。

　　总之，品牌经营者想在激烈的市场竞争中使品牌保持永远的活力并拥有与时展同步的品牌内涵，就应该在品牌建立后不断进行品牌提升，保持品牌的可持续发展。战略性SP是为品牌提升服务的，企业在实施的时候应该扬长避短、以长补短。充分发挥其积极作用，防御其消极作用对企业形象及品牌价值带来的负面影响。

　　[2]徐瑞平，孙伟.品牌价值的提升与策略[J].名牌战略.2010（5）

　　[3]孙伟，徐瑞平.品牌提升的内涵与策略[J].成都纺织高等专科学校学报.2011（3）

　　卷烟产品最早起源于美洲，发展至今已经有超过700年的历史。国际上，烟草制品在世界范围内已经形成一个专有体系，知名品牌“万宝路”2010年总销量在1000万箱左右，相比之下，中国烟草2010年全国销售量达到4684万箱，约占世界总销量的三分之一。但是，国内卷烟品牌的集中度、占有率均与国际大品牌无法一较高下，单一品牌的销售规模与世界烟草大品牌同比也相去甚远。相比较而言，国内烟草大品牌的数量毕竟是少数，一批具有良好发展趋势的品牌为了补足市场及解决生存问题也需要重点扶持，区域性品牌概念应运而生。以“好日子”品牌为例，从无到有，于竞争中成长，在经历了一系列国内烟草发展的洗礼后，品牌销售量节节攀升、品牌结构年年提高、市场表现优异，在新的发展机遇下，“好日子”品牌整合到“双喜”品牌系列，形成“双喜（好日子）”品牌，根据历史消费习惯，以深圳本土为依托，着力挖掘广东省内市场，并向广东周边重要地带渗透，形成独具特色及影响力的区域性品牌。伴随着行业改革的不断深化和品牌整合战略的优化推进，区域性品牌发展策略将作为国内品牌的重要成分长期存在。

　　《烟草控制框架公约》是呼吁全球共同对烟草制品提出实质性限制，中国作为具有世界影响力的大国在2003年11月签署了该公约，按照规定，中国需要在2011年实施公共场所限制吸烟，目前，国内大多数城市并没有真正实施，但是在一、二线城市的公共场所的确提高了限制举措。第二，我国的卷烟制品外包装上的警示语句及图案的面积需要逐年增加，这些年该项限制的执行力度较大，并且有可能在未来几年出现图片式警告。相关政策直接对国内烟草品牌的发展产生影响。

　　国际上卷烟制品主要有美式卷烟、法式卷烟、英式卷烟，其中混合型卷烟占有相当大的市场比重，而我国的中式卷烟多为烤烟型，在品味上更加绵醇，但对于健康的影响较大。为顺应未来卷烟国际化的要求，中国的烟草制品必须在“低焦、低害”上下功夫。国家烟草专卖局计划在2015年生产“低焦、低害”产品达到800万箱，约占全国生产总量的六分之一。而传统的中式卷烟烤烟型卷烟在工艺技术上较难实现突破，这对未来国内烟草品牌的发展增加了障碍。

　　2010年，卫生部各系统机关下达《无烟卫生部机关管理规定》，医院等卫生部系统辖区范围内全面禁烟。之后陆续有部分一、二线大城市开始在室内工作、公共场所完全禁止吸烟。“禁烟令”的出台也是迎合未来绿色GDP的倡导。这种影响也对烟草行业的自身发展提出了更多的生存挑战。

　　中国的烟草行业是垄断形势下的产物，以专卖制度为主体的经济管理体制一直延续至今。1951年，国家颁布了《卷烟专卖事业暂行条例实行草案》，国家对烟草制品实行国家垄断经营。1983年中国烟草总公司成立，国家颁布了烟草专卖许可证制度，第二年，国家烟草专卖局成立。上世纪90年代初，《中华人民共和国烟草专卖法》出台。1997年，《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》颁发，国内烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”制度。

　　烟草行业的专卖制度对行业自身形成了保护，但也对行业自身形成了限制，如下图所示，烟草工业企业、烟草商业企业受国家计划控制，而下游的烟草零售终端、卷烟消费者却是纯粹的市场行为。两者之间存在的矛盾对国内卷烟市场的健康发展起到了阻力作用，无形中抹杀了很多品牌的发展机遇。工、商之间的买卖行为类似于B2B形式，而商业与零售户的关系又与B2C相仿。品牌的拥有者多是工业企业，品牌维护者多是商业企业，不明晰的权责产生了诸多的局限性。各个环节存在限制，综合起来，这些现实情况对国内烟草的整体推进制造了不少的困难。

　　按照行业内承认的烟草品牌内涵主要表现为：品牌知名度、品牌美誉度、品牌的市场表现、品牌信誉价值，与一般的品牌内涵相近。但是，由于国内烟草行业经常面临各种硬性考核指标，品牌内涵多停留在宣传层面。伴随着品牌整合，烟草行业内的操作方式大多数是以营销上的品牌联合为基础。利用品牌联合，通过优化烟草行业工商企业资产、全面提升行业品牌核心竞争力。

　　总结起来，诸多因素会产生影响，主要有：销售规模的影响、销售结构的影响、品牌价值的影响、品牌匹配度的影响、产品匹配度的影响、品牌文化融合的影响。

　　参照历史情况，主要有四种典型的发展模式：一是在国内一直处于优势地位，长年累月的自我优化，领先者的地位逐步转化成规模效应，并形成具有统治力的大品牌；二是在一定程度下、一定区域内整合形成了具有一定实力的规模品牌；三是在国家烟草专卖局的主持下，整合跨区域企业的品牌；还有一种发生在企业内部整合，较为普遍但规模较小，影响力也不大。

　　[几种典型的发展模式＼&部分烟草品牌整合实例＼&历史原因＼&红塔山和玉溪，红云和红河，七匹狼和金桥，哈德门和泰山等＼&省份区域内整合＼&黄鹤楼和红金龙，白沙和芙蓉王，利群和大红鹰，双喜和五叶神等＼&跨区域内整合＼&中华、江山和大前门，利群和兰州，云烟和苁蓉等＼&企业内部整合＼&双喜和椰树，好日子和特美思，兰州和海洋，利群和五一等＼&]

　　主流品牌替换发展策略，这是国内烟草品牌最为常用的一种整合方式，用强势品牌作为主流（强势）烟草品牌，完全替换其他（弱势）烟草品牌。多元化品牌发展策略，包括了二元化品牌发展策略，主要特征体现的是强强联合。母子品牌发展策略，一些已经具备竞争优势的强势品牌利用其企业资源、品牌价值、核心竞争力等成熟资本，吸引或合并相对弱势的品牌，这种品牌发展策略非常适合区域品牌的市场需要。重塑新品牌发展策略，为迎合普遍市场的需求，填补市场空白，发生的定向整合。

　　为了更好维系企业的发展、创造生存空间，谋求与其他品牌的联合、选择区域性品牌定位是时下不少烟草品牌规划的方向。品牌联合可以提高企业竞争力，也可以不改变企业主体架构，稳定性较强，因此必然深受众多烟草企业重视。

　　菲利普・科特勒曾经说过：品牌定位是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其能在目标顾客心目中有一个独特位置的行动。参照营销学上面的品牌定位原则，阐述母子品牌的市场发展定位主要遵循如下原则：产品个性化原则、资源优化原则、市场差异化原则、区别竞争者原则、成本最低化原则、顾客导向原则，上述原则同样符合区域化发展。

　　“好日子”品牌隶属于深圳烟草工业公司，曾经生产和销售了“特美思”、“好日子”、“双喜”、“喜上喜”、“阿波罗”、“西丽”、“孺子牛”、“梧桐山”、“大丰收”等卷烟品牌。在经历了一系列国内卷烟品牌整合的历程后，“特美思”、“好日子”品牌入选国家烟草专卖局“百牌号”名录。之后，企业开始内部整合，“特美思”品牌退出了历史舞台，仅保留了“好日子”品牌作为企业支柱。

　　“双喜”品牌的发展目标是成长为国内销售规模最大的品牌，按照自身发展的速度，在短期内无法实现这个目标。

　　为了发展壮大“双喜”品牌，培植子品牌以区域性品牌存在非常明智。在品牌规模方面，“双喜”与“好日子”实现品牌联合，是母子品牌的形式发展，主品牌可以在短期内发展壮大品牌规模，子品牌可以强势塑造成区域性品牌。在品牌结构方面，“双喜”品牌的主要规格界于三、四类卷烟的范围；而“好日子”品牌的价位界于三类以上卷烟的位置，两者结合可以提升整体“双喜”大品牌的市场影响。在销售区域方面，两种品牌的消费者有所区别，“好日子”品牌很好地完成了“双喜”品牌的市场补足。虽然名义上存在的形式是“母子”品牌整合，但是在企业行为方面及地缘方面互为补充，未来的品牌发展是双赢的选择。在经过一系列的尝试后，两个品牌实现母子联合，2012年，“双喜”大品牌销量接近500万箱，成为国内第一大品牌，“好日子”子品牌也在广东及周边市场强势上升。

　　以目前国内的烟草品牌实际情况来看察，预计五年内规模在300万箱以上国内烟草大品牌会达到5个，其他品牌寻求发展只能走区域化道路。这种趋势既符合市场规律，也有利于全国性产品的品牌布局，同时，区域化品牌未来发展对中国烟草的整体发展也会发挥更加有影响力的积极作用。

　　[1][美]菲利普・科特勒，凯文・莱恩・凯勒著.梅清豪译.营销管理（第12版），上海人民出版社，2006

　　[2]张杨著.双喜（好日子）烟草品牌发展策略研究.上海财经大学MBA论文，2011

　　20**年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。

　　但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。

　　首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

　　驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。

　　b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

　　d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

　　f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

　　市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。

　　3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提升管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

　　几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建造了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但因为同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。

　　我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。

　　公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

　　为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)

　　根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提升与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力

　　销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。

　　a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。

　　b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。

　　c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。

　　5、利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。

　　3、各分公司的促销、新品推广、大型市场活动要报营销总监批准后由市场部统一协调开展。

　　空调自控产品属于中央空调等行业配套产品，受上游产品消费市场牵制，但需求总量还是比较可观。随着城市建设和人民生活水平的不断提升以及产品更新换代时期的到来带动了市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。湖南地处中国的中部，空调自控产品需求量比较大：1、夏秋炎热，春冬寒冷；2、近两年湖南房地产业发展迅速，个性是中高档商居楼、别墅群的兴建；3、湖南纳入西部开发、将增加各种基础工程的建设；4、长株潭的融城；5、郴州、岳阳、常德等超多兴建工业园和开发区；6、人们对自身生活要求的提升；综上所述，空调自控产品个性是高档空调自控产品在湖南的发展潜力很大。

　　营销方式总体来说，空调自控产品销售的方式不外三种：工程招标、房产团购和私人项目。工程招标渠道占据的份额很大，但是房产团购和私人项目两种渠道发展迅速，已经呈现出多元发展局面。

　　从各企业的销售渠道来看，大部分公司采用办事处加经销商的模式，国内空调自控产品企业20xx年都加大力度进行全国营销网络的部署和传统渠道的巩固，加强与设计院以及管理部门的公关合作。对于进入时间相对较晚的空调自控产品企业来说，因为市场积累时间相对较短，而又急于快速打开市场，因此基本上都采用了办事处加经销制的渠道模式。为了快速对市场进行反应，凡进入湖南市场的自控产品在湖南都有库存。

　　湖南空调自控产品市场容量比较大而且还有很大的潜力，发展趋势普遍看好，因此对还未进入湖南市场的品牌存在很大的市场机会，只要采用比较得当的市场策略，就能够挤进湖南市场。目前上海正一在湖南空调自控产品市场上基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。在销售过程中务必要十分清楚我公司的优势，并加以发挥使之到达极致；并要找出我公司的弱项并及时提出，加以克服实现最大的价值；提升服务水平和质量，将服务意识渗透到与客户交流的每个环节中，注重售前售中售后回访等各项服务。

　　1.空调自控产品应以长远发展为目的，力求扎根湖南。20xx年以建造完善的销售网络和样板工程为主，销售目标为600万元；

　　4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，代替省内同水平产品的一部分市场。

　　6.无论精神，体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；

　　如果空调自控产品要快速增长，且还要取得竞争优势，最佳的选取必然是——“目标集中”的总体竞争战略。随着湖南经济的不断快速发展、城市化规模的不断扩大，空调自控产品市场的消费潜力很大，目标集中战略对我们来说是明智的竞争策略选取。围绕“目标集中”总体竞争战略我们能够采取的具体战术策略包括：市场集中策略、产品带集中策略、经销商集中策略以及其他为目标集中而配套的策略四个方面。为此，我们需要将湖南市场划分为以下四种：

　　遍地开花，中心城市和中小城市同时突破，重点发展行业样板工程，大力发展重点区域和重点商，迅速促进产品的销量及销售额的提升。

　　用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能构成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。大小互动：以空调自控产品的销售带动阀门及其他产品的销售，以阀门及其他产品的项目促进空调自控产品的销售。

　　高品质，高价格，高利润空间为原则；制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，项目工程商，最终用户之间的价格距离级利润空间。为了适应市场，价格政策又要有必须的能活性。

　　（1）分销合作伙伴分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是工程商客户，是我们的基础客户。

　　（2）渠道的建造模式：A.采取逐步深入的方式，先草签协议，再做销售预测表，然后正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定协议；B.采取寻找重要客户的办法，透过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上；C.在之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场；D.草签协议后，在我们的广告中就能够出现草签商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场；E.在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的能够成为一级的二级，以对一级成为威胁和起到促进作用。

　　（3）市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和工程商的人员主攻行业市场和工程市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和分销商树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。

　　（1）业务团队的垂直联系，持续高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。

　　（3）以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。

　　（4）编制销售手册；其中包括的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和带给的支持等说明。

　　7、公司在湖南宜采用直销和经销相结合的市场运作模式；直销做样板工程并带动经销网络的发展，经销做销量并作为公司利润增长点；

　　8、直销采用人员推广和部分媒体宣传相结合的方式拓展市场，针对空调自控产品，我们能够采用小区推广法和重点工程机项目样板工程说服法；半岛官方体育半岛官方体育