什么是品牌，业界具有很大的争议。但无论怎样争议，差异化应该是品牌的一个最重要的属性，这个是无可非议的。

　　什么是差异性？为什么要差异性？差异性有什么好？这些问题可能也会产生一些争议。但无论怎样，有效的差异性能够带来与众不同的、独特的价值，或者说独特价值需要差异性来创造，这个也应该不会有什么争议。

　　产品的差异性需要表现出来被人知晓和信任，这个载体就是品牌。品牌是顾客对差异性的一种认知、观念。借着顾客对品牌的这种差异性及其带来的独特价值的认知、观念，产品实现销售，顾客实现购买。

　　从差异性本身到顾客购买这种差异性之间，对差异性及其独特价值的认知、观念是不可缺失的一环。你不能绕过这个环节直接实现销售或购买。

　　产品的质量再好，如果没有进入顾客心智被顾客认知和选择，产品就不能销售出去。从这个意义上讲，从产品本身到它们被购买之间的这一环是比产品本身更重要的一环，是实现“产品到商品惊险的一跳”最为关键的一环。

　　而建立在产品或服务本身质量基础上的差异性、独特价值的认知其实就是品牌，人们借着品牌彰显的独特价值激励而购买产品。品牌而不是产品质量本身创造了顾客，促进了产品到商品的飞跃。

　　品牌不仅促进了销售，更为重要的是它实现了溢价销售。品牌的价值不仅体现在促进了产品的交换、流通，更体现在给品牌拥有者以高出行业平均利润率的价格实现了销售。

　　这是因为品牌在顾客心目中的独特价值激励顾客愿意花更多的钱来购买它。这种独特价值的认知来源于顾客对该品牌的与众不同的差异性的认知、观念。这正是品牌的DNA。

　　你之所以能够占领市场、获得溢价，占据主导地位，原因是你建立了品牌而不是其它，是品牌帮你打赢了这场战争。

　　创新确实是企业持续获得竞争优势的一项根本性的工作，尤其是在一个产业发展的早期或一个企业成立的早期。

　　但创新本身并不一定能让你创造顾客。只有支持现有品牌或用于创建一个新品牌的创新才能帮助你创造顾客。（在一个产业发展的早期，创新有利于你打造你这个产业的新品牌；在一个企业成立的早期，创新有利于你这个企业的新品牌。正是在这个意义上，创新在那个阶段才体现出了特别的价值。）

　　如果不能巩固现有品牌，或者不能用于创建新品牌，这样的创新不仅是浪费，更有可能是祸害。

　　品牌，只有品牌才能担当起持续创造顾客、建立持久竞争优势、实现利润最大化的重任。

　　传统的公司战略很多是企业的长远目标、远景、使命。它是典型的一种由内而外的思维。

　　品牌战略面向竞争，立足于企业在业务层面是否能打赢，如何能打赢。它是一种由外而内的思维。面向竞争，引导企业内部资源去获得企业外部的成果，这才是战略的精髓。

　　真正的公司战略应该以支持品牌战略的战术实现为基础，围绕品牌战略的实现配置资源，组织力量。

　　传统企业总是把重心放在内部，试图通过加强管理、强化执行来提升效率、降低成本而获得更大收益。

　　也有一些企业试图在企业外部寻求企业利益最大化，但因为缺乏实际可行的办法，最后又回到企业内部的管理效率的提升上。

　　品牌帮助企业把眼光从企业内部转移到企业外部，企业借助打造品牌能够获得企业外部市场的丰硕成果，能够非常实在地感受到品牌在帮助企业应对竞争、创造顾客、提高收益方面的实际作用，从而自觉地将企业经营的重心转移到品牌的打造。

　　小老板看眼前，大老板看长远；小老板关注管理，大老板关注战略；小老板小富即安，大老板不断进取；小老板赚取的是利润，大老板收获的是人心。

　　如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。

　　在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。

　　无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。

　　关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：

　　（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；

　　（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。

　　有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。

　　首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。

　　半岛官方体育

　　要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。

　　一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的线、后现代企业的品牌—文化战略

　　如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。

　　后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。

　　在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。

　　品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。

　　这是一个稀缺时代的黄金日子,不需要品牌战略,因为大量的需求讯在而且竞争还不激烈。稀缺时代的竞赛是在工厂展开的,大家比拼的是生产线、生产速度与成本。比如我们改革开放之初的20世纪80年代。在美国,诞生了福特模式。

　　当产品趋于同质化,消费者经验增加,人们开始不注重产品的差异,而是追求超出功能需要的感性价值,企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。形象时代卖皂成功的是力士香皂,它的品牌战略就是塑造一个“当红女明星容光焕发”的品牌形象,这一点,可以从它在中国的历来广告看出,广告的主角永远是当红的女明星。

　　在这一时代,品牌形象已经行不通了,由于众多的企业都在塑造形象,形象与形象之间的类似,使消费者难以区分。施劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理,每个人对每一类产品都隐含着这样的一个阶梯,由一些品牌所构成的固定购物单具有很强的稳定排序。虽然在购买现场会受到由于降价或促销的影响而改变购买的顺序。如果我们不把品牌建立在消费者心智阶梯的数一数二的位置,那么随着市场的成熟,企业就变得非常危险。

　　从品牌战略原理上来说,公关是建立品牌最强有力的手段。格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了,联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时,也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作,沃尔玛更是没做什么广告,事实上打造新品牌不能全靠广告,而是主要靠公关,好的品牌能自己启动强大的公关宣传,并不见得要投人大量广告。看宝洁的发展史,可以给我们很多的启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候,他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有～个很大的变化是,消费者开始用洗衣粉来洗衣服。

　　按照品牌延伸的逻辑,宝洁理所当然地应该推出象牙洗衣粉,比如我们的立白、康佳手机就是这样做的,可是宝洁推出了汰渍洗衣粉。后来它不但在洗发水上发展了新的品牌,而且还在洗发水心智阶梯中,把每一阶梯都用心的品牌区别出来。以飘柔代表“柔顺直发”,海飞丝占领“去头屑”,潘婷拥有“营养头发”,沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波又一波不断出现,宝洁以一个新的品牌把企业一步步推向了巅峰。所以说不能用一个延伸的大品牌打天下,而是要步步为营的积累才有最终做大的可能。

　　市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争,否则连市场第二的位置都难保得住。对付领导品牌的秘诀,就在于建立与领导品牌针锋相对的反策略,在顾客心中建立相对的定位。可口可乐是传统而历史悠久的可乐,那么百事可乐就与之相反,提出自己是‘年轻人的可乐”,于是她开始起飞。奔驰是大而宽的超级乘坐汽车,宝马则定位为小而动力十足的超级驾驶机器,于是宝马开始腾飞。

　　几年来王老吉保持了高速而稳健地发展,如今已成长为中国最畅销的罐装饮料。它的成功,除了得益于正确的定位。同样有利于它创建定位的战略历程,即品牌的战略源点期规划。

　　王老吉在迈向全国品牌打造的时期,考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品,北方地区对之甚难认知,就采用了一种很机巧的做法,即突出“预防上火”这个普遍的中医概念,避开对“凉茶”品类的解释和宣传。

　　王老吉在全国打造的310ml的罐装品项,延自它多年在地方市场的应用,也是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃而又传统古朴的大红印制,颇具分量和品质感的铁质罐身。安全环保的下压连体式拉环,符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点,卓然有别于一般的饮料包装,很容易被记忆及识别,为品牌能顺利进入并扎根于顾客心智奠定了基础。

　　王老吉最初的信任状是“凉茶始祖”以支持它代表凉茶。2006年5月,在王老吉的积极参与下,凉茶被认定为首批“部级非物质文化遗产”。

　　王老吉的始发市场是广东,它走向全国时第一波扩展市场是浙江,然后推进到东南沿海一带,之后再逐步向北部和内陆地区延伸,至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进人。这种规则,大致上与各地的经济和消费水平相吻合。

　　考虑到品类内已有竞争或有相似品的存在,许多新品牌作为后来者,往往倾向于用更低的价格去争取顾客,这是一种制约品牌成长的陷阱。比如,农夫山泉上市的早期,比纯净水高出50%的零售价,使顾客每次购买都得到提醒:这是比纯净水更好的天然水。王老吉310ml的罐装饮料,基准零售价格是3.5元/罐,高出代表主流饮料价格的罐装可乐75%,这配合了它高势能源点人群的营销,并树立起高端饮料的形象,保持着顾客对之的高度认同。

　　有一个重要的策略,即尽可能地运用公关宣传和软性传播,而其中一个重要的技巧就是“隐退品牌推品类”。王老吉的做法可以参考,它为增加凉茶需求做出了三方面的努力。第一是演示了更多的饮用场合,力图告诉顾客,凉茶不仅可以在餐饮场所饮用,还可以在家里、户外、运动场所饮用;第二结合了不同地区或人群的特点,提示日常生活中易出现的“上火”状况,像沿海湿热、北方吃烤肉,上班族熬夜等等,倡导凉茶饮用,培养更广的消费习惯;第三是展开类似‘冬季干燥,怕上火喝王老吉”的推广活动,深入到社区、商务区、超市区等场所,宣传凉茶不知适合暑期饮用,而是四季相宜的饮料。

　　如今，中国银行业集体觉醒，要想占领竞争的至高点，单一的产品模仿、价格博弈已经相形见绌，主打品牌才是最佳手段。在这场竞争中，光大银行以抢眼的表现屡屡“亮相”，引起业界的广泛关注。光大银行更把品牌建设列为推进战略的重要驱动力之一，此举意味着一场新行动与变革的开端

　　2011年10月19日，北京大学百年讲堂，中国光大银行作为唯一一家入选榜单的金融类企业，收获了一枚沉甸甸的奖杯―“2011CCTV中国年度品牌”奖，并以一家中等股份制商业银行的身份，在品牌竞赛中成功“插位”，担当起了领跑者的角色。

　　事实上，光大银行类似的“亮相”已非首次。《2010品牌蓝皮书》显示，2010年，光大银行品牌在“中国银行业品牌十强榜”中位居第八，其中在股份制银行中位列第二，高于业务规模等硬指标的排名位次；而在亚洲金融年会暨“2011年亚洲银行竞争力排名研究报告”仪式上，光大银行因其在金融创新和品牌建设上的突出表现，被授予“品牌创新奖”。同时该报告连续几年的统计数据显示，光大银行的综合排名稳步上升，主观指标排名遥遥领先客观指标。单从这一点就可以看出，品牌已经成为光大银行与同业竞争的可比优势和推动其内在发展的重要力量。

　　2005年，光大银行聘请专业公司策划、论证，以“共享阳光、创新生活”为核心理念，开始构建具有光大特色的阳光系列品牌。早起步，高起点，是其取得成功的基础。

　　光大银行将自身的品牌建设之道归纳为五句话：“一个符号、两句箴言、三个维度、四项策略、五个渠道。”

　　一个符号：阳光。是光大银行品牌的核心价值符号，从整体品牌到业务品牌和产品品牌，均以阳光元素来统领，特色鲜明，识别性强，与同业品牌形成有效区隔。

　　两句箴言：“共享阳光、创新生活”，是光大银行品牌建设的核心价值理念。“共享阳光”，昭示着光大银行强大的影响力，同时也寓意着光大银行的服务如阳光般带给人们希望、温暖和智慧。“创新生活”，直观揭示了光大银行带给受众的直接利益点。

　　三个维度：创新、服务、科技。在品牌建设上，光大银行紧紧围绕战略，以品牌建设促进银行战略的实现。通过创新、服务、科技三个维度，打造创新银行、服务银行、科技银行的形象。

　　四项策略：专业、整合、借力、创新。该行遵循品牌工作的内在规律和专业要求，通过借助专业公司的力量，整合资源，创新宣传模式与手段，以小博大，以有限投入获得最佳效果。

　　五个渠道：新闻、广告、网点、网站、推介展览。在品牌打造上，光大银行围绕品牌的核心价值和策略定位，有侧重点地借助多元媒体，不同渠道的效果相互促进，相互呼应，形成“1+1＞2”的共振效应。

　　“如果说以前我们销售的是林林总总的桃子、苹果、香蕉，现在更需要的是把它们‘整合’进果篮，进行‘品牌’的营销。2011年，继‘阳光理财’‘阳光财富’之后，光大银行零售业务提出了‘银行・家’的理念，从对客户个人的关注延伸到对客户全家的关注”从卖“水果”到卖“果篮”，背后不仅仅是营销策略的选择，更意味着该行品牌体系的重构。

　　在《2010品牌蓝皮书》中，该行阳光系列品牌建设案例被收录其中，以《光大银行：创新加速品牌腾飞》为题做了专题解析，这是被该书作为经典案例进行分析点评的唯一一家银行。 此外，在全球最大的品牌咨询集团Interbrand联合媒体举办的第四届“中国最佳品牌建设案例评选”活动中，光大银行阳光系列品牌建设案例被评为“中国最佳品牌建设案例”奖；在“第一财经金融价值榜”的评选中获得“最佳品牌策划奖”。

　　“作为一家中等规模的股份制商业银行，在资本约束机制的条件下，要实现‘在选择的领域上成为同行业的领先者’这样的发展战略目标，在传统业务上与同行硬碰硬，显然并不可取。深入分析后，光大银行把着力点放在了业务创新上，以创新求发展，向创新要效益，培育企业的核心竞争力，塑造比较竞争优势。”该行有关负责人介绍半岛官方体育。

　　以该行首推、颇具竞争优势的阳光理财为例，该行以“先入为主”的品牌策略，抓住机遇，每年5月份在全国的几百家营业网点集中行动、同步开展的新品宣传推广活动，立体宣传，声势浩大，效果突出，被媒体誉为“紫色风暴”。“要理财，到光大”，成了百姓的口头禅和心声。

　　除了阳光理财业务，光大银行在其他一些备受关注的业务领域也屡屡抢得先机：首批获得短期融资券主承销业务资格，承销业绩领先；首批同时获得了企业年金基金托管人和账户管理人两项资格；首家推出固定利率房贷业务，引起市场广泛关注；推出阳光令牌，首次实现网上银行、手机银行、电话银行、电子支付等电子银行渠道的统一身份认证

　　事实上，光大品牌先天蕴涵创新基因。该行的标准色――紫色，高贵典雅，在银行同业中独具特色，构成了光大品牌的主要识别元素之一。

　　光大银行的品牌创新得到了业界、客户与专家的肯定。在有关的评选中，该行连续三年被评为“最具创新银行”。在“2011 CCTV中国年度品牌”盛典上，光大银行行长郭友致辞：“创新是企业发展的动力和源泉，创新需要专注，需要持续”创新如是，品牌建设亦如是。

　　日前，光大银行全面优化升级了ATM自助设备取款流程，现在到光大银行取款的客户会发现，选择取款后，ATM设备将先退出客户卡片后再吐出现金。这一体验升级将大大减少客户遗忘取卡而造成的资金安全问题。

　　看似简单的流程优化，实则体现了光大银行践行“以客户为中心”，为客户着想，为客户服务的不懈追求。

　　“三流的银行靠关系，二流的银行靠产品，一流的银行靠服务。在产品同质化的今天，只有靠我们的服务，在日常行为方式上，以规范、优质、高效、创新的服务打造我们的服务品牌，才不会被边缘化，不会被市场淘汰。”光大银行的负责人称。

　　阳光，意味着温暖、关爱，共享阳光，阳光服务，是光大银行品牌的题中之义，光大人也在阳光服务方面下足了共夫。

　　早在2009年，该行就开始阳光服务年活动。“十项做法”、行长当大堂经理、行长信箱、员工家访一系列实实在在、卓有成效的措施，引起了社会的广泛关注。经过三年来的持续打造，该行阳光服务已在业界小有影响、初露头角。

　　正是阳光服务的点点滴滴，让公众认识、体验了光大银行阳光服务品牌，阳光服务也取得了实实在在的成效。国际知名专业咨询公司J.D. Power亚太公司“2011年中国零售银行客户满意度研究”结果显示，在中国23家主要银行的零售客户满意度方面，该行名列第三位。阳光服务，已经成为光大银行赢得客户、赢得市场、树立品牌的一件利器。

　　2011年9月2日晚上，中国国际金融服务展的光大银行展台，迎来了一位贵宾――北京市市长。

　　近几年，随着电话、手机、电脑、互联网的普及，各种电子银行如电话银行、网上银行、手机银行随之蓬勃发展起来，大有和传统网点并驾齐驱之势。发展电子银行、第三方支付等业务，成为商业银行的必争之地。

　　光大银行积极顺应形势，大力加强科技建设。2007年之后，该行便开始逐步对除了银行网点之外的渠道进行整合和新渠道开拓。目前，该行电子银行部门整合了除物理网点外其他所有渠道的建设和维护，包括网上银行、手机银行、客服中心、自助设备、电子支付、门户网站、微博、短信平台等。

　　以该行新近推出的手机银行和客户端为例，可以提供包括账户查询、转账汇款、信用卡账单查询、信用卡还款、账单分期、充值缴费、机票预订、基金投资在内的多项服务，并结合手机的定位功能，提供了周边营业网点、ATM自助设备和特惠商户的查询服务。目前在苹果AppStore（应用商店）中，光大手机银行客户端在用户评论数量上位居各家银行之首，与此同时其综合评分达到了五星级，这也是国内银行手机银行客户端中唯一获得五星级评价的银行。

　　再如该行首家推出的跨渠道统一身份认证工具――阳光令牌。它除了替代网上银行的USBKey外，还用于手机银行、电话银行和电子支付的身份认证，首次实现了网上银行、手机银行、电话银行、电子支付等电子银行渠道的统一身份认证。

　　半岛官方体育

　　“力争通过几年的持续打造，使光大银行成为同业领先的电子商务服务银行。”光大银行行长郭友为光大银行科技银行品牌建设指明了方向。

　　由于缺乏自主品牌,中国企业的产品卖不出价格,长期处于全球生产链和价值链的低端,拥有强大的制造能力却没有较高的增值盈利能力。随着原材料、能源价格和劳动力成本的上升,以及东南亚、中欧、南美一些国家的经济发展,中国原有的制造成本优势将被削弱,制造业势必急剧萎缩, 规模巨大的“中国制造”实际上是以极大的资源消耗和环境恶化为代价,获取微不足道的加工费。难怪有经济学家讽喻身为“世界加工厂”的中国就像一个“大厨房”,捧出去的是精华,留下来的除了满屋蒜皮就是一地鸡毛。

　　中国经济总量需要赶超的国家依次是:意大利、法国、英国、德国、日本、美国。根据2006年《财富》杂志统计,如果以进入世界500强为依据计算这些国家的世界级企业的个数,意大利为8 家、德国34家、英国35家、法国37家、日本82家、美国189家, 中国则是15家。六大强国进入全球最具影响力品牌100强的个数分别是2个、9个、4个、8个、7个、58个, 同时还应该注意到瑞士有4个世界级品牌,荷兰有3.5个,芬兰、韩国和瑞典各有一个, 然而我们中国却一个也没有, 所以我们必须清醒地看到我们的所面临的严峻的形势, 不在同一起跑线上的赛跑,也预示这将是一场持久而艰苦的较量。

　　品牌是一个民族经济实力的代表之一。一个民族的品牌在国际市场上声誉的优劣和数量的多少,能够反映该民族的整体形象和经济实力;反过来,民族的经济实力又不断扶持和强化其品牌在国际上的地位。强势品牌的塑造不是少数人、少数企业的事情,它与整个民族人民的大力支持密不可分。

　　一位日本名人曾说过,“代表日本脸面的有两个:左脸是松下电器,右脸是丰田汽车。”品牌专家们普遍认为在当今工商界,品牌是经济增长和获利能力上升的核心。对今天的中国而言,培养自己民族的世界级品牌,其意义超越了获取经济利益本身。从某种程度上说,世界级品牌是一个民族、一个国家的名片,就如人们看到可口可乐、万宝路品牌,就会想到美国文化乐观奔放、积极向上精神内涵与强大的综合实力。品牌已成为一种生活方式和思维方式,着名的本土品牌会让国家和民族引以为傲,所以,民族品牌就有着超乎经济的意义。

　　其实每个知名的品牌都是由所谓的低质品发展而来的, 相信大家都还记得Made in Japan 曾经是低质品的代名词, Made in Germany在1890年时也是英国人打在德国进口商品上的廉价低质品标记。到了今天,他们却是优质品的代名词,那么Made in China为何就不能成为优秀品牌的代名词呢?

　　虽然现在中国品牌的竞争力优势比较弱小,但是我们也应当看到中国企业不缺乏产量优势,也不缺乏品质优势,我们能为那么多世界级品牌做OEM就是例证。日本上世纪80年代开始进入品牌建设阶段,韩国则是在上世纪90年代,无论是在日本还是韩国,从经济起飞到品牌群落崛起之间都会存在大约二十年的时间差,如果这个时间差同样适用于中国的话,那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间,中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机,关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇,海尔与联想这样优秀企业已经逼近品牌百强。大量的民族品牌企业正在茁壮成长,成为世界级亦是呼之欲出,例如北京华旗资讯数码科技有限公司,是一家1993年创立于北京中关村的高新技术企业,华旗资讯营业额连续十多年每年保持快速平稳的增长,产品远销北美、欧洲、东南亚等地区。旗下爱国者移动存储产品市场销量连续五年遥遥领先,带动中国移动存储行业迅猛发展,成为中国第一个大规模领先于国际市场的IT产品领域;爱国者MP3随身听入市仅一年即实现国内市场占有率第一,并已连续三年销量遥遥领先,将垄断此领域长达四、五年之久的众多韩国品牌远远甩在后头,成为IT消费类电子产品领域首个领先于众多国际对手的民族品牌(资料源自:CCID);爱国者显示设备及其它外设产品一直稳居国内市场第一集团,其中电脑机箱连年市场占有率第一(资料源自:CPCW、CNITI)。2004年被CCID评为“数码产业杰出企业”、“中国信息技术创新最具潜力企业”。

　　品牌建设是一项系统工程。一方面,品牌的魅力,最终要通过高质量的物质产品来体现,产品设计、材料选择、制作工艺、生产过程的质量控制,库存管理、市场销售及售后管理等等,各个环节都关乎品牌形象,从这个意义上说,企业生产经营本身,就是品牌建设。抓好生产销售各环节的管理,向消费者提供优质产品,是品牌建设的重要前提。另一方面,优质产品并不自然等于强势品牌,名牌不是自发形成的,是通过品牌建立、形象设计、品牌传播、品牌延伸、品牌管理和品牌创新等一系列工作创建起来的。由于品牌建设涉及到社会文化传统、消费者购买习惯、市场竞争环境以及社会传媒配合等诸多方面,因此,品牌建设必须在社会、企业、有关中介机构以及政府的通力合作下,才能取得成效。首先,要改变社会消费大众扭曲的崇洋消费情结。其次,建立规范有序的市场竞争环境,为民族品牌建设提供有力保障。另外,社会传媒必须承担起建设民族品牌的社会责任和政治责任。

　　牌从无到有的过程。这个阶段关系到整个品牌的发展动态, 因此要制定出总体目标和发展方向, 这是品牌创造的首要任务, 也是整个品牌战略的前提条件。企业在品牌的创造阶段肩负着以下几个任务:

　　第一, 进行外部市场和内部企业的调查和分析, 确定品牌战略的可行性。要对当前的市场 状况进行调查, 以了解目前的市场环境, 还要对企业自身进行一个适当的评估, 看看自己是否确实能够达到实现品牌战略的水平。

　　第二,产品的质量管理。它是企业立足的根本, 也是实现品牌战略的基础。唯有质量被消费 者所认可的产品, 才有继续发展的可能。从质量出发, 才能在一开始就引导消费者, 在消费者心中建立起品牌的概念。质量是消费者认识产品、评价品牌的最便捷、最准确的途径。

　　第三,品牌定位。品牌定位是品牌推广的第一步, 如果不能很好的找准合适自己品牌的定位 , 那么以后的工作也会受到影响, 造成资源的浪费。品牌定位就是要给品牌定下一个特定的位置, 使消费者对某个品牌产生相应的联想, 通过那个特定的位置使消费者能准确找到相应的品牌。比如, 劳斯莱斯, 它的购买者不单单是在买车, 更多的是在买一种超豪华的标签; 如娃哈哈, 一提起名字就知道是专为儿童所设计和生产的饮料。只要一提起品牌的名称, 人们就能很快了解产品本身的特征、个性、档次等等, 这就是成功的品牌定位。

　　第四,品牌命名。一个成功的品牌除了有准确的品牌定位, 还应该有着家喻户晓的知名度。 给品牌取一个独特的名字, 不仅能区别与其他产品, 而且还能使顾客能在第一时间回想起品牌的名称。这样就能使品牌广泛的传播出去, 最大程度的提升其知名度。

　　半岛官方体育

　　第五,商标注册:在确立了品牌名称之后, 紧随其后的就是要对新成立的品牌予以保护。最 直接和有效的方法就是进行与品牌相关的专利或商标的注册, 运用法律手段以维护自己的权利不受侵害。

　　彭菲娅等:论民族品牌战略此外,由于目前全球针对生态恶化在环保等方面要求日渐提高。树立民族品牌,企业还应参与国内的环境和绿色产品、有机食品等认证,一方面在国内树立绿色企业形象,另一方面也为获得国际认证做准备。近年来,中国每年新通过认证的企业和产品出现明显递增的趋势,如2000年, 全国通过绿色产品认证的企业和产品各有417家和819个,而2004年新认证的企业和产品已增长到1117家和3,080个,5年内分别增长约268%和367%,总数也分别达到2, 836家、6,496个。

　　[1]薛可.品牌扩张,延伸与创新[M].北京:北京大学出版社, 2004.

　　[2]胡大立,吴照云.关于优化价值链的几点分析[J].中国工业经济,2001,(12).

　　[3]戴维.赖布斯坦.多品牌企业与单一品牌企业[N].参考消息,2005-02-05.