品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。下面学习啦小编给大家分享品牌战略规划范文，谢谢阅览。

　　品牌本质究竟应该是什么?品牌战略的主要职责应该是什么?要回答这一问题必须从源头上搞清楚品牌是怎么样为企业增加赢利能力的，因为创建品牌的根本目的无非是为企业带来更多的赢利特别是可持续的赢利。

　　其实品牌能为企业带来更多的可持续赢利，主要是因为消费者愿意购买、更多地购买、花更多的钱购买这个品牌。消费者愿意购买、更多地购买、花更多的钱购买一个品牌的主要原因又是由品牌在消费者大脑中(也有时髦地称之为心智)的联想所决定的。消费者对一个品牌所能联想到的所有的信息能深深触动消费者的内心世界，并产生积极、美好、愉悦的心理体验，消费者就会认同、喜欢乃至爱上了这个品牌，也就自然愿意购买、更多地购买、花更多的钱购买这个品牌。同时，我们把触动消费者内心世界的最有力的信息称之为品牌核心价值。可见，品牌有能够触动消费者内心的联想后，强势品牌与消费者就具有深厚的情感联系、很高的品牌忠诚度与抗风险能力，使消费者不对价格敏感，降低对促销与价格战的依赖，并提升溢价能力(成本和功能接近的产品卖出更高的价格)。

　　强势品牌无一不是有丰富的、清晰的、并且能打动消费者内心的品牌联想。杰信完成的中国家电品牌诊断调研表明，谈起海尔，消费者一脸兴奋，认为“海尔是中国家电业绝对的老大”、 “中国造、走向国际的品牌”、“五星级的服务”、“真诚到永远”，有的甚至“张瑞敏到哈佛讲课”、“海尔人过年不回家”、 “生产出很人性化的红薯洗衣机、搓衣板洗衣机”等也能如数家珍，娓娓道来;沃尔沃的联想也无疑是丰富而清晰的“安全的汽车、含而不露的精英阶层的选择”，从而在欧洲的会计师、建筑师、医师、律师等高知识、高收入、品味优雅的阶层有很高的尊崇度与市场占有率，曾经连续3年在美国荣获豪华车销量第一;宝马车的品牌联想同样也是内容丰富、独具个性，大家都能想到宝马具有“十分灵活轻便的操纵性能”，给消费者的主要利益是“驾驶的乐趣”，还给人“潇洒”的心理感受，所以使用者一般为年轻人、新锐、娱乐界、艺术界人士，使用情形偏向于休闲、轻松的场合。

　　熟悉BOSS这个品牌的人们，一定会不假思索地联想到BOSS 品牌独树一帜的特点“男人的胸怀、专业的形象、成功、睿智，适合中高级主管”、“风格硬朗、简洁利索，时髦、偏向年轻”，而DUNHILL则让人联想到“重塑成熟男人冒险与奢华的历史”、“实用、可靠、美观，将独特创意和超凡的工艺集一身，恒久而出类拔萃”.

　　民族日化业的先驱上海家化麾下两个品牌的此消彼长的案例最能说明丰富而个性鲜明的品牌联想是品牌之所以为强势品牌的必要前提。六神因为品牌联想丰富而清晰特别是核心价值十分清晰而成为上海家化赢利能力最强大的品牌。但原来赢利能力最强的美加净却远远落后于六神了。近年来，全国个人护理用品消费市场竞争日趋激烈，六神不断加强品牌阵容，加速品牌发展进程，强化六神品牌夏季个人护理用品市场的领导地位，市场表现一路领先。六神花露水处于绝对的市场垄断地位，占据花露水市场70%的市场份额;六神沐浴露则以强势保持多年沐浴露市场份额第一，在夏季表现尤其突出，市场份额领先于排名第二的品牌;而六神香皂同样表现非凡，跃居夏季香皂市场前列。

　　在《新生代品牌竞争力排行榜》沐浴露产品类别中，上海家化的六神沐浴露以18.04%的市场份额排名第一，比第二名力士高出10.54%，而在市场份额前五名的品牌中，后四名均为跨国公司品牌。六神沐浴露的市场品牌忠诚度名列第二名，为72.85%，品牌竞争力综合指数以71.86%列第一位，排在第二名的只有32.14%。“六神原液”是六神品牌的核心成分，它是由薄荷、麝香、黄柏、冰片等中草药的精华结合现代尖端科技工艺生产而成，具有独到的清热解毒，除菌消炎，祛痱止痒，祛暑健肤等功效。六神的品牌定位非常清晰，那就是：秉承传统医药理论，采天然中草药精华，结合现代工艺而成，具有中国特色的夏季个人护理专业品牌六神，全心关爱家

　　人的生活健康，带来健康、活力、充满乐趣的夏令生活。在这一品牌定位的统帅下，十多年来，六神的营销传播策略始终没有发生变化，如包装的色彩总是折射出清爽、清凉的意境，影视广告以夏夜的场景为主，把使用含有中草药精华的六神的清爽的感觉淋漓尽致地演绎出来。久而久之，一提到六神，大家都能想到“清凉、草本精华、夏天使用最好”。

　　但家化原来赢利能力最强的品牌美加净却因为品牌没有明确的定位，营销策略与广告年年新、月月变而成为在消费者心智中什么也不是，联想不丰富且十分模糊的品牌了。在上海家化，美加净的品牌经理8年内换了6个。前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”;下一个品牌经理就立刻转向充满活力的美加净“CQ凝水活肤”系列，强调活力和高科技。在12年的时间里，美加净的品牌经理主要是做产品开发协调工作，奔波于消费者、科研、采购、生产、销售部门之间，做业务的协调和文书的准备，根本没有精力再投入到“战略”上。而实际上，消费者需求、竞争态势和营销策略这些“品牌规划”层面的工作，才是品牌经理真正应该做的。品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。每个品牌经理到任都会“挖一口井”，6个品牌经理挖了6口井，却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司;重新选定不同风格的模特。最终，美加净的品牌定位越来越模糊，造成品牌的极不严肃性。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。”

　　同样的研发、生产、营销团队，而且家化对美加净品牌的重视和资源投入一直不亚于六神，但九十年代中期的时候，美加净的赢利能力至少是六神的三倍，如今却调了过来。唯一的原因是六神有清晰而独特的品牌联想，而消费者提到美加净时品牌联想十分模糊，顶多是靠历史沉淀下来在年纪比较大的群体中有一定的熟悉感而已。中国的绝大多数家电品牌为何利润少得可怜，从我们对家电品牌的调研结果就可见一斑，除海尔以外的大部分家电品牌，品牌的丰满度比较低，品牌联想十分贫瘠，消费者只能联想到品牌的主导产品、规模、行业地位等信息。

　　可见，消费者大脑中的清晰、独特的品牌联想是品牌一切价值与资产的源泉，会对品牌的赢利能力产生重大影响。所以，衡量一个强势品牌的主要标准

　　无疑就是品牌联想是否清晰、是否与竞争品牌形成区隔、是否能感染消费者并带来积极、美好、愉悦的心理体验。 美加净因为品牌没有明确的定位而成为在消费者心智中什么也不是，联想不丰富且十分模糊的品牌。

　　中国企业之所以很少能打造出强势品牌，是因为从认识的原点上就已经搞错了品牌的定义，导致后续一系列品牌建设活动也是偏离品牌的本质，就像画一个圆，圆心都搞错位置了或者变来变去，肯定难以画出一个漂亮的圆。比如，被广为各种营销与品牌专业书籍所引用的品牌定义为美国市场营销协会的定义都没有提及品牌的深层价值来自品牌联想，根据这些定义出发来指导品牌建设一定是抓不住要害或者方向错误。

　　“品牌是用以识别一个或一群产品和劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以和其他竞争者的产品和劳务相区别”。

　　品牌的原意是“烙印”，用烙印把自己的东西与别人的区别开来。因此，差异与区隔无疑是品牌的核心特征。AMA对品牌的定义仅仅是从品牌的原意出发的，没有点到品牌的实质。

　　AMA定义+品牌是相关受众(主要是目标顾客，对消费品而言是目标消费群)提及一个产品或企业时，大脑所能联想到的一切信息以及由这些信息所带来的所有心理体验的总和。

　　品牌是世界上最伟大的商业资产因为一个品牌率先在消费者心智占位的认知最难以被复制

　　在消费者心智中率先占据了某个认知与联想，除了对消费者具有强劲的吸引力，会产生无与伦比的先发性竞争优势竞争品牌要撼动已经被占位的认知与联想是几乎不可能的。不知有多少品牌也在诉求“营养、头发健康亮泽”，但潘婷牢牢占据这一定位，甚至不少品牌在宣传“营养、头发健康亮泽”是免费在帮潘婷做广告，因为消费者已经牢牢地把“营养、头发健康亮泽”与潘婷联系在一起，一提到“营养、头发健康亮泽”马上就联想到了潘婷;沃尔沃占据了“世界最安全汽车”的联想，宝马线亿美元，去研发生产出比沃尔沃还安全的轿车，其实宝马完全投得起这笔钱也在技术上有这个基础去研发出安全性不亚于沃尔沃的汽车，但消费者不一定认这个帐，或者即使能让消费者认帐了，也需要太高的成本、太长的周期，对宝马来说得不偿失，不如还是把企业的资源聚焦到操控技术，继续占位自己的传统优势定位“驾驶的乐趣”;六神占位了“清凉、草本精华、夏天最好的”联想，所以一到夏天销量就疯长，市场占有率第一，谁觉得自己也可以去占位这一联想，可以去试一试，但不会有第二个结果，一定是得不偿失。

　　潘婷与沃尔沃一旦在消费者心智中率先占据了“营养、头发健康亮泽”与“世界最安全的汽车”，就通过马太效应的自增强过程而放大，最终独霸了“营养、头发健康亮泽”与“最安全汽车”。《圣经》中“马太福音”第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余;没有的，连他所有的也要夺过来。”这种典型的现象，被称之为马太效应。由于人的心理反应和行为上的惯性，在一定条件下，联想与认知的优势或劣势一旦出现，在消费者的大脑里就会不断加剧，滚动累积，出现强烈反差，两极分化，强者越强，弱者越弱的局面。故，某一品牌率先在消费者心智中建立起独特认知与联想，然后妙用自增强的马太效应，最终独霸这一能深深地触动消费者内心世界的认知与联想。

　　一般性的营销传播策略和营销模式虽然能提升销售但很容易模仿。比如中国很多行业还处于初级竞争阶段，对不少企业而言，还远远没有覆盖足够的终端，通过找个形象代言人加上密集广告的拉动，迅速地进行全国性招商，把销售网络

　　扩张到全国，销量也马上会有爆发性的增长;很多快速消费品终端陈列非常显眼，生动化工作做得很到位，也能立竿见影提升销售;给产品增加1-2个亮点，让产品更加人性化，也能让销量获得增长;降价和促销更是增加销售屡试不爽的妙招。但所有的这一切，都只能带来昙花一现的成功，因为竞争对手马上可以跟进。如：给产品增加亮点毫无疑问是竞争者马上可以模仿的，要不怎么会有产品已经进入严重产品同质化时代的说法呢;决胜终端火热了一阵子，原先靠聚焦终端获得暂时领先的企业发现竞争对手和自己也做得差不多水平了，因为只要你的竞争对手请一流的平面设计公司设计美轮美奂的终端展示物料与标准，然后对销售队伍进行科学考核与严格管理，竞争对手马上可以接近并超越你;深度分销、渠道下沉和对经销商贴身铺销曾经是很多公司的法宝，但转眼竞争者也开始搞这些套路了，比如TCL曾经引以为豪的深度分销和渠道下沉，后来因为上万销售的工资、业务费用和管理成本而成为累赘。但我们从来没有听说哪个企业拥有的强势品牌成为了企业的累赘。

　　而品牌在消费者心智中率先建立起的独特定位，会因为马太效应不断放大，最终实现排他性的占位，这种优势是竞争品牌短期内难以模仿和跟进的，即使竞争对手想跟进也会因为代价太大、回报遥遥无期而明智放弃。品牌的独特定位对企业可持续赢利的支撑作用和不可复制性也远远超过技术、产品和常规营销策略。从这个意义上讲，品牌是世界上最伟大的商业资产。

　　所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。

　　一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”;潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。

　　二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 行业的区别

　　还有一点值得我们关注，那就是行业的区别。采用多品牌战略的多为快速消费品行业，如日化业的宝洁、联合利华，饮料业的可口可乐、百事可乐，白酒业的五粮液，各烟草企业。在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，它旗下的独立品牌多达八十多种，这些品牌与品牌及宝洁彼此之间都没有太多的联系。在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌;在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。

　　(三)要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，多品牌战略只适用那些具一定实力的企业。

　　这是使用频率最高的一种方式。新品牌的优势是可塑性强，品牌定位、品牌风格 、价格等方面的制定比较灵活，无需受历史因素限制;劣势是品牌知名度低，品牌推广成本较高，成长过程十分漫长。

　　通过资本运作或相互合作等方式将一个或多个与企业原有品牌实力相当、行业知名度相对较高的品牌收归门下，并通过原有品牌与合资品牌之间的优势互补，使双方的品牌竞争力同时得到提升。然后，以新的品牌组合同时向竞争对手发力，侵吞处于领先地位的品牌的市场份额。 收编劣势品牌

　　有些曾经在行业内举足轻重的品牌，却因观念、产品、市场、渠道等方面的失误或者反应速度太慢而黯淡下去。这些品牌在消费者心目中有着一定的品牌知名度，如果自身品牌优势恰恰是这些品牌所欠缺的，并且有足够的信心让这些“落日皇帝”东山再起的话，企业可以考虑通过资本运作将这些品牌收编，然后赋予其新的血液和新的生命力，让其重新创造价值。

　　经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。一般来说，以下几种类型的企业推行多品牌策略成功的机会相对较大。

　　尽管该类品牌没有强大到可以垄断市场的地步，但相对于竞争品牌无论是品牌知名度还是市场份额，都有领先优势。由于行业性质所限，它们的成长速度越来越缓慢，成长空间越来越小。然而，由于它们在成本、技术、管理、服务、价格、渠道、形象等一个方面或多个方面的相对优势，使它们具备了推行多品牌策略的必要条件。推行多品牌策略的目的十分明显：谋求更大的市场份额，拉大与其它品牌的距离，努力成为行业领导者。 行业挑战品牌

　　一些行业挑战品牌在运作过程中发现，靠单一品牌的力量，很难追上并超越比它们更具优势的领先品牌。假如同时拥有几个定位和消费诉求各不相同的品牌，不仅可以更大程度地占有市场份额，而且还可以给领先品牌带来如同狼群围攻老虎时的威胁。行业挑战品牌推行多品牌策略的目的也变得非常清晰：以多敌少，打败领先品牌，成为领先品牌。

　　施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影

　　响，比如在价格战中为捍卫主要品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的领导地位则可毫发无损。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

　　多品牌策略在具体实施过程中又可划分出个别品牌策略、分类品牌策略、企业名称加个别品牌策略等三大类。

　　个别品牌是指企业的不同产品分别采用不同的品牌。这种多品牌策略主要在以下两种情况下使用：其一是企业同时经营高、中、低档产品时，为避免企业某种商品声誉不佳而影响整个企业声誉而采用这一策略;其二是企业的原有产品在社会上有负面影响，为避免消费者的反感，企业在发展新产品时特意采取多品牌命名，而不是沿用原有的成功品牌，并且故意不让消费者在企业的传统品牌与新品牌之间产生联想，甚至于隐去企业的名称，以免传统品牌以及企业名称对新产品的销售产生不良的影响。 提起美国的菲利浦莫里斯公司，人们立即就会联想到香烟，大名鼎鼎的“万宝路”牌香烟就是这家公司的拳头产品。然而，要是有人问你“卡夫”酸奶和奇妙酱、“果珍”饮品、“麦斯维尔”咖啡以及“米勒”啤酒是哪家公司生产的，许多中国人也许都会发愣，其实发愣的不仅仅是中国人，连美国的消费者都是要么发愣、要么认为是美国通用食品公司的产品。其实，这些产品全部出自美国烟草大王菲利浦莫里斯公司。

　　是突出品牌形象还是突出公司形象，这历来是市场营销的关键。莫利浦莫里斯公司突出品牌，淡化公司形象显然是明智之举。当该公司从通用食品公司买下“卡夫”、“麦斯维尔”等品牌之后，一直在广告中突出这些品牌的形象，其中除了有这些商标已经形成巨额无形资产的考虑外，更让公司关心的是在全球禁烟运动此起彼伏的今天，再使用同一品牌策略，即采用“万宝路”品牌是不合适的。如何不让“烟草”公司的形象吓倒那些赞成禁烟的消费者，以避免产生不良的社会效果，可供选择的最佳途径就是不让公司本身在这些产品的广告中露面。

　　菲利浦莫里斯公司的这一品牌策略获得巨大成功。全球无数的禁烟主义者在购买上述品牌时，并不知道在这些品牌背后的正是烟草大王――菲利浦莫里斯公司。

　　个别品牌策略作进一步演变，引伸为品牌扩展策略和多重品牌策略。 所谓品牌扩展策略就是对个别品牌加以扩展，以表示该产品的不断改进。日本松下电器公司对其电视、录放影机等视听家电类产品就常采用这一品牌策略，从而给消费者传达一种该公司富于创新、年轻有活力的观念，

　　博得消费者对该公司产品的认同及依赖。这里着重要说明的是多重品牌策略。这种策略是指在同一产品中设立两个或两个以上相互竞争的品牌。这虽然会使原有品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量却比原来一个品牌时更多，因而这种策略又被企业界称为“1+11.5”策略。

　　多重品牌策略由宝洁公司首创。宝洁认为，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者中形成固定印象，不利于产品的延伸，尤其是像宝洁这样横跨多种行业，拥有多种产品的企业更是这样。因而宝洁公司不断推出新品牌。该公司在中国推出的美容护肤品牌就有近10个，占了全国美容品的主要品牌的三分之一。中国消费者熟悉的“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”三大洗发护发品牌都是宝洁的产品，这三个品牌分别吸引三类不同需求的消费者，从而使得它在中国的洗发液市场占有率上升为第一，达50%以上半岛官方体育。这显然是宝洁公司成功运用多重品牌策略的成果。 这种方法在美容用品、洗涤用品等行业中运用已经较为普遍。上海家用化学用品公司也分别推出“露美庄臣”、“清妃”、“白领丽人”、“雅霜”、“男宝”、“伯龙”、“尤维”、“友谊”、“六神”、“高夫”等许多品牌，以期占有不同的细分市场。

　　多重品牌策略之所以对企业有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少;第二，许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌;第三，发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率;第四，不同品牌定位于不同细分市场，其广告诉求点、利益点不同，可使企业深入到各个不同的细分市场，占领更大市场。 分类品牌策略

　　如果企业所经营的各类产品之间的差别非常大，那么企业就必须根据产品的不同分类归属来采取多品牌策略，即为各类产品分别命名、一类产品使用一个品牌。

　　美国最大的零售商西尔斯公司就是采取这样的策略，它的家用电器、妇女服饰、家具等产品分别使用不同的品牌。这种策略特别适用于生产与经营产品种类繁多的大企业，由于它们所涉及的领域是吃、穿、用俱全，如果两类产品之间的差距很大，则绝不能使用同一品牌。

　　试想，企业既生产食品，又生产化肥;既生产化妆品，又生产农药，如果使用同一品牌，的话，消费者会出现什么样的反应。因此，美国宝洁公司在中国销售其产品时，杀虫剂用的是“雷达”品牌，鞋油用的是“红鸟”品牌，而大量的化妆品用的是其它品牌。中国的海尔集团在销售其家用电器如冰箱、彩电、洗衣机等产品时使用的是“海尔”品牌，而其产品

　　线延伸至保健品行业时，用的却是“采力”品牌，目的也是为了保持海尔集团在消费者心目中的一贯的主体形象。

　　企业在考虑到产品之间既有相对同一性又有各自独立性的情况下，典型的做法是在企业的名称后再加上个别品牌的名称。

　　在每一品牌之前均冠以公司名称，以公司名称表明产品出处，以品牌表明产品的特点。这种策略主要的好处是：在各种不同新产品的品牌名称前冠以企业名称，可以使新产品享受企业的信誉，而各种不同产品分别使用不同的品牌名称，又可以使各种不同的产品保持自己的特色，具有相对独立性。

　　这种做法在一些著名大企业的经营方针中屡见不鲜，就因为它们的企业是一笔巨大的无形资产，可以为个别品牌带来支撑。例如柯达公司的胶卷因其性能不同，而被分别命名为“柯达万利”胶卷、“柯达金奖”胶卷、“柯达至尊”胶卷等，很显然，这些品牌中都隐含着企业的名称。在中国，海尔集团的冰箱依据其目标市场定位不同而分别命名为“海尔双王子”、“海尔小王子”、“海尔帅王子”等，洗衣机也有“海尔小小神童”洗衣机，这种多品牌策略给海尔集团带来的巨大效益是有目共睹的。

　　美国可口可乐公司与百事可乐公司几乎同时向市场推出低糖的健怡类饮料。百事可乐将其取名为“健怡百事可乐”，而可口可乐公司却取名为“泰森”。结果，“泰森”败在同类产品“健怡百事可乐”手下。因为“泰森”虽能迎合消费者的品味，但却未能将可口可乐的大名延伸过来。可口可乐公司吸取教训，重新命名产品，推出“健怡可口可乐”，立即被消费者接受，“健怡可口可乐”很快成为美国第三大饮料产品。“健怡可口可乐”的成功，正是企业名称和个别品牌策略正确运用的结果。 实例

　　个人觉得这最为成功的多品牌运作案例要算宝洁公司，它旗下的许多品牌相信大家也不陌生，由海飞丝、飘柔到舒服佳、伊;由佳洁士到汰渍再到吉列系列等等。它的每个品牌都是一个单独的品牌形象，而又全是家居生活方面的必须品，没有脱离家居生活用品这一块而单独开发其它领域的品牌。

　　飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”;潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”;海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，即飘柔强调的是发质的柔顺，海飞丝专注于去屑，潘婷突出的是营养，而沙宣给人的印象是专业，走美容院路线

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