这世界上有那个品牌能让资本市场教父级人物芒格痴迷癫狂？有一个唯一答案，那就是Costco。

　　芒格说，买入Costco这样的伟大公司是最好的投资，不需要考虑退出的问题。他对Costco的赞美毫不吝啬，称其为一家与众不同的企业，是世界上最令人钦佩的商业机构之一。

　　查理·芒格、巴菲特关于Costco对话还有这样一个比较有意思的笑话段子，因为芒格经常表扬说起Costco，以至于巴菲特都不想再听他唠叨：

　　巴菲特：劫持者让我们两个出列，他们觉得我们是两个肮脏的资本家、急需被处决。但他们并没有什么确凿把柄，他们有些窘迫，所以他们说，在他们射杀我们之前，我们每个人可以提一个要求。

　　劫持者说：好吧，这个要求听起来不算过分。接着他转向我说：巴菲特先生，你的要求是什么呢？

　　Costco是芒格“到死都不会卖”的神奇超市；是贝索斯眼中最值得学习的零售商；是对雷军创办小米影响深远的企业。是段永平理解拼多多模式的重要载体（他说拼多多是Costco+迪士尼），是Captial Group策略中的“全天候”股票。

　　Costco是一个美国知名的会员制仓储零售公司，它在全球拥有超过800家店铺，并且在美国、加拿大、英国、澳大利亚、西班牙、韩国、日本等国家和地区均有业务。Costco以低价高质量的产品和卓越的客户服务而闻名。它的品牌文化以“成本控制、高效运营、员工忠诚度和客户至上”为核心，而这些文化价值观是Costco成功的关键之一

　　Costco的创始人是Jim Sinegal和Jeffrey Brotman，他们于1983年在华盛顿州的西雅图成立了第一家Costco仓储店。当时的Costco仅售卖少量商品，但是通过与供应商的直接合作以及对成本的精细控制，Costco可以以非常低的价格向客户销售商品。此外，Costco采用会员制度，这使得客户可以通过支付会员费来享受到更低的商品价格。这一商业模式非常成功，使得Costco在不到十年的时间内成为了美国最受欢迎的仓储零售商之一

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　　德勤 （Deloitte）发布了 《2023全球零售力量》，报告参照国际通行惯例，以全球零售商2021财年零售营收数据进行排序，其中， 沃尔玛以5727.54亿美元营收蝉联榜单第一名，亚马逊以2391.5亿美元位居榜单第二位，开市客（Costco）以1959.29亿美元排在第三位。中国的自营电商京东 Inc) 1263.87亿美元排名第7。依靠创造性的会员仓储超市模式，Costco在零售占据极为重要地位。

　　据悉，Costco上海浦东店开业前的会员卡数量已经达到了8万多张，如果按照会员费199元计算，门店在开业前已收取会员费1592万元。据报道，开业当天客流如潮，人山人海，开车排队需1-2小时。

　　人满为患，排队3小时入场，Costco深圳开业的火爆，山姆都感受到压力了。开门短短16分钟内，爱马仕手袋就已售罄。开业当天，CostcoCostco深圳店会员开卡数量超14万人，居全球第一。一盒12个¥35.9的牛角包被买爆，而¥799的新秀丽旅行箱套装则更受欢迎，一补货市民就立刻疯抢。

　　一大早，不少顾客就在超市停车场入口排起了长队，不少人更是从凌晨5点就开始排队

　　到了早上8点左右，CostcoCostco已迎来大量客流，福龙路、人民路等周边道路设置了标志指引，门口摆放了很多交通指示牌，各路口有交警在指挥交通，正式开业后，卖场挤满了前来抢购的顾客。

　　我们今天来谈谈在中国现在消费力信心不足背景之下，那么又如何去做高端品牌的产品，很多人说去卖高价产品一说这个话题可能心里就很哆嗦，但是你发现没有在Costco这个品牌里面却是完全另外一番景象。

　　很多人去分析Costco成功的原因，我看了一下，很多讲的比较复杂，甚至有的文章还讲的比较深奥，所有的品牌战略必须是大道至简的，那么今天我们就站在在战略的高度来一探究竟Costco为什么在中国或者说在全球范围内这么成功？

　　那么要讲一个品牌的成功，实际上其实首先第一点要讲的就是企业战略，企业战略本质是什么？核心来说的话，一个企业他成立这个公司到底究竟为消费者提供什么？其实这个问题非常重要，很多人做自己的品牌，做自己的公司，可能并没有去认真的思考，他为什么要开这个公司，他只是觉得别人也开这样的公司，别人能挣钱，所以我也去开了。相对来说这个可能还没有把这个企业的目的真正想清楚，所以从赚钱的逻辑来看，他们也只是做一个跟随的赚钱。

　　那么如果你能真正想到你为什么要创业，你为消费者解决什么样的问题点，并且你所解决的这个问题点更加的根本更加的原始，那么你可能会发现一个大金矿，如果你想到创造企业的真正意义是什么？可能你对这个行业的思考会跟别人不太一样。

　　那么我们来想一想，假设你是在做一个超市，正常人的逻辑可能会说我去买很多的产品过来，然后我再赚取差价，尽可能的把价格进价压低然后价格卖高，这是一个正常的思维。

　　当然这也符合你去打造一个超市的基本的商业逻辑，比如说你把产品卖的价格更低，可能也会解决消费者的消费需求，但是Costco他没有这么想，想得更深远，他想的是消费者来到我的超市是为了什么？

　　消费者来到我的超市是为了获得更高价值但是有性价比良好的产品，所以它的思考点和别人还不太一样，不要去赚产品的差价，我从为消费者省钱的角度出发，我仅仅只是相当于某一种程度的中介，当然并非传统的中介，然后我收取这样的一个会员费，每年你交多少钱给我，我主要是靠赚取会员费这样的一个利润，从这个逻辑上来看，Costco的盈利模式，在企业战略的高度要比很多企业胜出很多，完全不在一个维度上面。

　　那么Costco他的定位其实也很清楚，他要做一个质优价廉并且服务非常好的这么一个超市，他们并非宣传说我们只卖最低价格，而是他们要卖的是给中产阶级极高值价比的产品产品战略。

　　Costco和山姆会员店（Sams Club）都是仓储式超市，但它们的品牌定位有所不同。开市客定位为相对高端超市，主要面向具有一定消费能力的中产阶级消费者；而山姆会员店则定位为相对中端超市，主要面向大众消费者。因此，在品牌定位方面，开市客更高端一些。

　　Costco2022财年的毛利率为10.18%，低于沃尔玛的25%左右，也低于永辉超市的20%左右。

　　再看净利率，会员制商店与大卖场的净利率差不多，都在2%-3%。毛利率相差一倍，净利率却差不多，只能说明会员店有其他的营收来源。财报显示，Costco2022财年净收入为58.4亿美元（约为419.19亿元），会员收入为42.24亿美元（约为303.19亿元）。会员收入占净收入的72%，也就是说，Costco等会员店挣钱主要靠的是会员费，而不是像传统大卖场一样靠商品差价赚钱。

　　此外，Costco日常经营费用率在 10%，远低于同行 15%-25% 的费用率。此外，Costco 为了压低租金成本，选址多在郊区高速公路附近，土地卖场物业 绝大部分为自持。从这一角度来看，Costco等会员店用10%的毛利率覆盖了10%左右的费用。

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　　当传统大卖场还在采用动辄1-2万个SKU、前店后仓、精美的货架陈列、选址核心商圈时，Costco等会员店采用3000-4000个的SKU、仓店一体、仓储式陈列、远离城市的选址；当传统大卖场赚商品差价时，Costco等会员店用300元每人每年的会员费筛选出中产阶级，并用接近成本的商品价格、差异化的选品、大包装，获得会员的高客单价、高复购率、高周转率。

　　它们整体的sku非常的少，不超过4000种，比沃尔玛的10万种要少很多，已收取年度会费几十美元到上百美元不等，作为进入超市的门槛。同时他们选择的产品基本上全部是高质量具备爆款的产品，这一点非常重要。

　　表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌，如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等，作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。

　　因为他们的产品据说都是由CEO来挑选的，这一点 CEO来挑选的，可能是闻所未闻，哪个超市可能没有去说有CEO来做这个动作，那么老板觉得这个产品试用过后具备爆款的基因，他们才会去上这个产品。从这里可以看出他们非常的具备用户思维，自己没有非常的喜欢这个产品，就不会上架这个产品。他们的sku很少，所以说他们每一个sku可能都只有2~3个品牌，这样的话也让消费者节省了选择的时间，基本上可以闭着眼睛买样样都是好东西。

　　所有的高级会员，每一笔Costco的消费就会获得2%的返现。他们还可免费订阅Costco内部杂志，每个月送到家中，它的发行量是全美彩色杂志当中最大的。Costco通过这样的一个渠道更多的和客户进行沟通。

　　Costco与其他行业当中以提供高质量的服务为名的一些公司进行合作，提供车险、房险、生命保险、身份保护，还有送水这样的一些服务。

　　Costco的无忧购物服务，让客户买到不满意的商品半岛官方体育，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。

　　辛纳格说Costco花在经营业务上的所有钱，70%都花在员工身上。Costco对员工的好，在美国无人能及。在2008年美国金融危机爆发时，几乎所有企业都在想怎么裁员，或者降低员工薪资，只有Costco不裁一人，还增加了员工的工资。

　　Costco在美国零售行业里为员工支付的时薪也是最高的，同时额外为很多普通员工，包括兼职员工提供各种各样的长期福利。这些行为都印证了Costco的那句名言，员工是我们最最重要的资产。因此，一般零售行业一年内员工的流失率在50%～80%，而Costco工作一年以上员工的保留率高达94%。

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　　随着Costco自身的发展，他们也为用户提供了各种各样的服务，包括家庭、商业、生活、产品安装等方方面面，这次措施都有利于用户的增加

　　Costco的整体的产品平均毛利是7%，不超过14%，超过14%需要 CEO批准，总经理批准。

　　第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；

　　第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

　　这两条严格地执行下来，才造就了Costco高质量商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。

　　对Costco的会员来说最重要的就是价钱，对的价钱、好的价钱。Costco的商品可能不是最便宜、最廉价的，但价格对会员来说是最实惠的，会员希望的就是这个。

　　Costco的招牌热狗汽水组合非常便宜，多年来一直是$1.50，同样的价钱卖了30年，卖出去几亿万份的热狗。

　　有人曾找到CEO，说有方法可以多增加7000多万美金的收入，只要热狗汽水组合加价5分钱，几年下来就可以多创收。可是CEO说，我们要的不是加这个价来赚这笔钱，而是在这个基础上再减5分钱，看看有没有办法为我们带来7000多万的美金。这和传统的经商思路是相悖的。

　　推广战略在这方面Costco并没有投入太大的费用，他们更多的是通过以爆品以产品和会员的口碑，以极致的服务让会员给出较高的口碑营销。

　　比如在中国的话，每一次开业的开店都是一次非常大的事件营销，都是会排上长长的队伍，好几个小时才能够进入到店铺内部。每次店铺开业都是大量的警察在维持秩序，这种事件营销本身就能够极易引起广泛的传播，再加上在进行开业的时候，他们经常会给出一些非常有影响力的爆款产品，来点燃整个开业的影响力。比如说像爱马仕包包和茅台酒完全低于市面上其他的价格，正是这样一次一次的非常具备传播力的事件营销，让Costco基本上成为中产阶级神往的品牌。

　　Costco以自有的超市作为渠道，从渠道销售角度来说，他们把这种超市也发挥到极致：选择了在城市的远郊地区开店，有较大的面积和充足的车位，同时的线%以上的超市他们是自持物业，这样的话也便于他们对抗经济周期的变化。

　　Costco对供应商有极其严格的要求，如果一个供应商的产品质量有问题，那么在三年他们将不会再售卖这个品牌的产品，他们会在全球范围内寻找最优秀的产品，他们采取与供应商源头直采的采购模式，约定将采购产品直接配送至仓储门店或者Costco的物流配送中心，缩减了货运层层分拣的流程。

　　同时cosco的年报中披露，其配送中心发至门店端的时间不超过24小时，为其高周转的商业模式奠定基础。同时他们还有自营品牌，从研发设计生产线价格都是自主可控，保证了供应商品的质量，其自主经营的品牌占了Costco全年销量的20%。

　　自营品牌。外部商品生产线不好控制，且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到会员相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。

　　Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。

　　通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。

　　30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。

　　FY2022 年 Costco 坪效达到 18056 美元/平方米、存货周转天数 29 天，经营数据远优同业的背后亦来自公司的核心经营理念：圈定核心会员，针对特质严选、会费锁定需求。

　　很多中国的企业都在学习Costco，比如说像小米的雷军，非常推崇，大家也可以看到，其实小米的产品他们从底层的打造逻辑都是在学习，比如说小米也会提出他们的每个产品的净利润不超过多少，原则上小米也是以提供质优价廉的爆款战略作为核心底层战略，所以说小米的爆款品牌战略诞生，可以讲从某种程度来讲，就是来自于Costco，围绕着这样的思路，在中国也诞生了非常多的一些精品的线上线下零售企业虽然很多企业都在学习凯，但是真正能把Costco的企业经营理念精髓以第一性的原理进行植入，其实并不是很多，因为他的这种理念是要完全站在一个与大部分的人思维不一样，同时想着怎么给消费者带来利益，这样的一个角度出发，当创造一个企业，你一心想的是怎么样帮消费者省钱，并且让他有非常极致的购物体验。

　　在一场互联网大佬闭门交流会上，小米雷军反复强调要向Costco学习，并将Costco确定为小米的标杆企业之一，其学得最精准的是在“低毛利，高效率”上。所谓“闭着眼睛都便宜”，自成立以来，小米则以智能硬件为流量入口，深度奉行低利润策略。2011年，小米将自己的第一部手机M1定价为1999元，通过让利给消费者，获得大批粉丝。

　　另一方面，Costco通过极其精简的SKU创造了低库存周期和领先行业的经营效率。小米则以线上直销、线下新零售提升效率，其在供应链上的管控造就了它高性价比的属性。与此同时，通过自有品牌的运营能力以及附带而来的用户体验来实现引流，最终通过互联网服务变现为收入，实现营业利润的增长，

　　在会员体系上，小米推出了包括专属主题、云空间、去除广告等多项基于MIUI生态的服务类目，且月卡只需9.9元，年卡则为88元。

　　一直主打高性价比理念的网易严选，取消中间流通环节，以ODM模式直接对接大牌代工厂，从而为消费者提供低价优质的爆款商品。网易丁磊曾表示，严选要做到让消费者闭着眼睛购物，“并不会为了扩张而盲目扩大SKU。在严选商品的过程中，已经踢出了90%的选项，每个类目优中选优，最终是要为国人甄选天下优品。”

　　拼多多纳斯达克上市当天，黄峥曾将未来的拼多多比作一个网络虚拟空间和现实世界融合的“新空间”，而这个“空间”正是Costco和迪士尼模式的结合体。在此空间里，供给两端的链条被压缩，批量定制化大规模实现，社会资源的无谓损耗持续降低，用户得以用最划算的价钱买到理想的商品。

　　不过他同时也坦言，拼多多距离Costco+迪士尼的目标，仍有相当远的距离。

　　这样的战略高度，很多企业可能只能仰望学习，但真正要去做这样的品牌的时候，可能又很难真正执行到位。

　　现在我们很多的企业都在做一些高端的品牌，在前几年消费升级的这样概念之下，很多品牌重新把所有的行业都高端一遍去做，逻辑上也是没有问题的。

　　绝大部分的企业的高端，他们的着眼点更多的只是想说通过包装高端品牌形象获取更高的利润价值，没有多少企业愿意思考说我去打造高端的品牌，我是想怎么帮消费者省钱，省钱的意思是说我帮你保证一个很高的品质，但是我的价格相较于其他的同类型产品来说是比较有优势的。

　　这种品牌的思考模式，首先是和很多人不太一样，不正常的思维，一般的人很难做到，就算想到这一点，那么去执行的时候，所花的时间精力可能要远远大于怎么样包装上去把价格抬上去这样的路径，所以说这才是整体上认知的差别所导致。怎么样去做高端品牌，我觉得Costco确实给中国的一些企业家给出了范本。虽然这个公司存在已经很久了，但是真正理解并且借鉴实践他们的精神的品牌并不多。